نوشته‌شده در

یادگیری ماشین چگونه به بازاریابی کمک می‌کند؟

پردیس فناوری کیش_طرح مشاوره تخصصی صنعت و مدیریت_گروه مدیریت

یادگیری ماشین امروزه تقریبا در تمامی صنایع جهان وارد شده است و حتی شاخه‌های متعدد کسب‌وکار نیز می‌توانند از آن بهره ببرند.

در دنیای امروز فناوری، اخبار و مقاله‌های پیرامون یادگیری ماشین، بیش از همیشه ما را احاطه کرده‌اند. تقریبا هر صنعتی از این فناوری صحبت می‌کند. اکثر متخصصان و کارشناسان نیز تلاش می‌کنند تا از مزایای یادگیری ماشین، برای بهبود وضعیت خود در بازارها استفاده کنند.

پیش از پیاده‌سازی هر نوعی از فناوری مذکور، ابتدا باید از خود بپرسیم که یادگیری ماشین چیست؟ طبق تعریف Hewlett Packard:

یادگیری ماشین به فرایندی اشاره می‌کند که کامپیوترها، شناسایی الگویی را فرا می‌گیرند. به‌علاوه، کسب توانایی توسط آن‌ها برای یادگیری مستمر و ارائه‌ی پیش‌بینی براساس داده نیز در این تعریف قرار می‌گیرد. ماشین‌ها در ادامه‌ی یادگیری، تعدیل و اصلاح پیش‌بینی‌ها و بیانات خود را نیز بدون نیاز به برنامه‌نویسی اختصاصی برای آن موضوع انجام می‌دهند.

به‌بیان ساد‌ه‌تر، یادگیری یعنی ماشین‌ها تحلیل و اقدام براساس حجم‌های بالای اطلاعات را انجام داده و همچنین، به یادگیری و بهبود عملکرد خود در طول زمان ادامه دهند.

به‌عنوان نمونه‌ای از کاربردهای عملی یادگیری ماشین، می‌توان فناوری تشخیص چهره را مثال زد. همه‌ی ما می‌دانیم که این فناوری، روز‌به‌روز پیشرفته‌تر می‌شود. امروز، کاربران گوشی‌های آیفون، قفل گجت‌های خود را با شناسایی چهره باز می‌کنند. به‌علاوه، مقامات قانونی نیز از فناوری تشخیص چهره برای شناسایی رفتارهای خلافکارانه و دستگیری مجرمان بهره می‌برند. در مقالی دیگر، گوگل فوتوز و سرویس‌های مشابه، به کاربران امکان می‌دهند که تصاویر را براساس افراد حاضر در آن‌ها دسته‌بندی کنند. الگوریتم‌های گفته‌شده در گذشته دقت بالایی نداشتند، اما به‌مرور، حرفه‌ای‌تر و دقیق‌تر شدند و تبحر خود را مرهون یادگیری ماشینی هستند.

یادگیری و هوشی که در بالا شرح دادیم، با هوش انسانی تفاوت دارد. می‌توان آن را یادگیری برنامه‌نویسی‌شده هم نامید که قطعا کاربردهایش فراتر از تشخیص چهره است و در تمامی صنایع نفوذ می‌یابد. به‌عنوان مثال، می‌توانبازاریابی را بیان کرد. بازاریاب‌های امروزی، همه‌ی تلاش خود را به‌کار می‌گیرند تا پیام و تصویری مناسب هر مخاطب به او ارائه کنند. قطعا انسان‌ها نمی‌توانند در مقیاس‌های بزرگ با تک‌تک مخاطبان ارتباط برقرار کنند، اما ماشین‌ها این توانایی را دارند. شاید تصور پیاده‌سازی آن روش‌ها روشن نباشد، اما در ادامه‌ی این مقاله‌ روش‌های برای استفاده‌ی کاربردی از یادگیری ماشین در حوزه‌ی بازاریابی را شرح می‌دهیم.

۱- پیشنهاد بهترین محصولات یا محتوا

پیشنهاد محتوا و محصول مرتبط، از دیرباز به‌عنوان ابزاری کاربردی در دست بازاریابان شناخته می‌شود. در گذشته و اکنون، پیشنهادها توسط نیرو و تفکر انسانی آماده می‌شدند و از ۱۰ سال گذشته، الگوریتم‌های ساده‌ای برای پیشنهادهای تقریبا اتوماتیک به کار گرفته شده‌اند. الگوریتم‌هایی که پیشنهادها را تنها براساس خریدهای دیگر مشتریان به مشتری دیگر ارائه می‌دهند.

یادگیری ماشین، می‌تواند در بهینه‌سازی الگوریتم‌های کنونی پیشنهاد محصول و محتوای مرتبط، کمک شایانی ارائه دهد. با استفاده از این فناوری می‌توان تمامی اطلاعاتی که از یک شخص داریم، مانند سابقه‌ی خرید، فعالیت کنونی در وب، ارتباطات ایمیلی، موقعیت، صنعت فعالیت، ویژگی‌‌های سنی و جنسیتی و موارد مشابه را با هم ترکیب کند و بهترین و نزدیک‌ترین محصول و محتوا را به او پیشنهاد دهد. یادگیری ماشین، دسته‌بندی، قیمت و مشخصات مختلف محصول را با علاقه‌مندی‌ها و سوابق فرد مورد نظر ترکیب کرده و بهترین پیشنهاد را به او می‌دهد. به‌همین ‌دلیل، پیشنهادها هم روز‌به‌روز بهتر می‌شوند.

پیشنهادهای براساس یادگیری ماشین، به محصول و محتوا خلاصه نمی‌شوند. شما با به‌کارگیری فناوری می‌توانید حتی برند، دسته‌بندی محصول، مشخصات فنی، موضوع، نویسنده و انواع دیگر موارد را به کاربر پیشنهاد دهید. درنهایت، به‌کارگیری یادگیری ماشین به شما امکان می‌دهد که تجربه‌ای جذاب را در وبسایت یا ایمیل‌های تبلیغاتی خود ایجاد کنید که مخاطب، بتواند به‌کمک آن‌ها، موارد مورد علاقه‌ی خود را بهتر پیدا کند.

۲- شناسایی گروه‌های مهم مشتریان

با وجود آنکه یادگیری ماشین، پیشنهاد‌ها مرتبط خوبی را به مشتریان ارائه می‌کند، شناسایی دسته‌بندی‌های مهم آن‌ها براساس تفاوت‌های بسیار افراد، هنوز مسئله‌ای حیاتی برای بازاریاب‌ها است. آن‌ها باید گروهی که بیش از همه به خرید محصولات راغب می‌شوند را زودتر از رقبا شناسایی کنند و آن‌ها را هدف قرار دهند. تشخیص تفاوت‌های مشهود مشتریان همچون مشتری جدید یا وفادار، برای انسان‌ها به‌راحتی انجام می‌شود، اما بسیاری از تفاوت‌ها هستند که در حجم بالای داده‌ی مرتبط با مشتری، از دید ما پنهان می‌مانند.

یادگیری ماشین به بازاریاب کمک می‌کند که دسته‌بندی‌های جدیدی را در میان مشتری‌ها کشف کند که قبلا به آن‌ها توجه نمی‌کرد. به‌علاوه، می‌توان از آن اطلاعات استفاده کرده و پیشنهادانت مرتبط‌تری به مشتریان ارائه کرد.

به‌عنوان مثال، یادگیری ماشین تشخیص می‌دهد که نسل جوانی که قصد نوسازی خانه‌ی خود را دارند، رفتارهای مشخصی از خود نشان می‌دهند. با آن اطلاعات، می‌توان پیام‌های بهینه‌تری را برای آن دسته از مشتریان آماده و ارسال کرد. می‌توان زبان صحبت با آن‌ها را متفاوت از افراد دیگر در نظر گرفت. به‌علاوه، به محض نشان دادن رفتارهای مشابه از سوی مشتریان دیگر نیز می‌توان آن‌ها را به این دسته‌بندی اضافه کرد.

۳- شناسایی و عمل در مقابل مشکلات احتمالی

کمپین‌‌های بازاریابی، داده‌های زیادی تولید می‌کنند. مثلا، ایمیل‌هایی که روزانه توسط یک شرکت بزرگ ارسال می‌شود را در نظر بگیرید. می‌توان تعداد کاربران وبسایت را نیز به‌عنوان نمادی از داده‌های عظیم در نظر گرفت. تمامی آن ارتباط‌ها، داده تولید می‌کنند که قطعا هیچ انسانی نمی‌تواند همه‌ی آن‌ها را مشاهده و تحلیل کند. به‌علاوه، مشکلات احتمالی و چالش‌‌های عملکردی نیز قابل تشخیص نیستند. یادگیری ماشین می‌تواند مشکلات را پیش‌بینی کند و پیش از وقوع، به شما اطلاع دهد.

هوش انسانی توانایی تحلیل حجم بالای داده را ندارد

به‌عنوان مثالی کاربردی، تصور کنید کمپینی ایمیلی برای افزایش فروش یک فروشگاه اینترنتی پیاده‌سازی کرده‌اید. در ایمیلی‌های ارسالی، یک لینک اشتباه قرار دارد که به صفحه‌ی مورد نظر از سایت شما منتقل نمی‌شود. یادگیری ماشینی با بررسی ورودی‌ها از لینک‌های ایمیلی، متوجه پایین بودن نرخ آن‌ها بسته به ارسال می‌شود و شما را مطلع می‌کند. درنهایت، شما با اطلاع از مشکل، پیش از اوج گرفتن بحران در کمپین ایمیلی، رویکردهای اصلاحی را انجام می‌دهید.

۴- تکامل تست‌های A/B

آزمایش روندهای مختلف بازاریابی هم با به‌کارگیری یادگیری ماشین بهبود می‌یابد. تست‌های سنتی A/B به شما امکان می‌دهند که ۲ یا چند تجربه‌ی دیجیتال را در مخاطبان تصادفی آزمایش کنید. سپس بهترین راهکار با بیشترین بازده را انتخاب کنید و با همان، ادامه دهید. آن رویکردها قطعا کاربردهای مثبتی دارند، اما تمامی تفاوت‌های گروه‌‌های مختلف را مد نظر قرار نمی‌دهند. در تست‌های مذکور، یک نمونه را برای گروهی نمایش می‌دهید و شاید آن‌ها هیچ‌گاه نمونه‌ی مورد علاقه‌ی خود را مشاهده نکنند. یادگیری ماشین، آن رویکرد را تغییر می‌دهد. 

به‌عنوان مثال، با یادگیری ماشین، به‌جای پیاده‌سازی ۲ طراحی متفاوت صفحه‌ی اول وبسایت و انتظار برای بازدید و انتخاب بهترین طراحی از میان آن‌ها، می‌توانید تجربه را به هوش مصنوعی بسپارید. الگوریتم، با استفاده از اطلاعات افراد، بهترین نمونه را برای هر کدام از آن‌ها پیشنهاد می‌دهد. در ادامه، با استفاده از اطلاعات تجربه‌ی اولیه‌ی کاربران با طراحی مورد نظر، تصمیم‌های آتی اتخاذ می‌شود.

همان رویکرد بالا را می‌توان در تبلیغ‌ها نیز به کار گرفت. به‌جای آنکه تخفیف ثابت ۲۰ درصدی به همه‌ی کاربران داده شود، الگوریتم هوش مصنوعی، تخفیف را تنها به افرادی ارائه می‌کند که نیاز به انگیزه‌ای بیشتر برای خرید دارند. برای افراد دیگر نیز می‌توان تبلیغ‌های متفاوت، مثلا محصولی جدید در دسته‌بندی مورد علاقه‌ی آن‌ها، ارائه کرد.

۵- انتخاب نحوه‌ی تعامل با افراد

شما چگونه زمان و محل ارتباط با یک مشتری بالقوه را تشخیص می‌دهید؟ به‌علاوه، روش ارتباط چگونه انتخاب می‌شود؟ آیا او ایمیل را ترجیح می‌دهد؟ آیا اعلان‌های موبایلی، پیامک یا تماس برای او بهتر هستند؟ در چه فواصلی باید با مشتری تماس بگیرید؟ تمامی این سؤال‌ها را می‌توان با استفاده از یادگیری ماشین پاسخ داد.

به‌جای استفاده از روش‌های سنتی و ارسال انبوه ایمیل‌های ثابت برای همه‌ی مشتریان بالقوه، می‌توان از یادگیری ماشین استفاده کرد. الگوریتم‌های تشخیص می‌دهند که آیا یک ایمیل مشخص توسط یک کاربر مشخص باز شده یا نادیده گرفته می‌شود. با استفاده از این اطلاعات، می‌توان ایمیل‌ها یا پیام‌ها را با طراحی بهتر و در زمان مناسب‌تر ارسال کرد.

درنهایت باید بدانید که یادگیری ماشین، بیش از همه‌چیز در تفسیر داده‌های انبوه و استخراج اطلاعات مفید، کاربرد نهایی خود را نشان می‌دهد. در دنیایی که داده‌ها، بیش از توان ما در تفسیر و بررسی جمع‌آوری می‌شوند، فناوری مذکور کاربرد بالایی دارد. به‌علاوه تمایل به شناخت بهتر مشتریان و ارتباط شخصی با آن‌ها هم روز‌به‌روز بیشتر می‌شود. در چنین وضعیتی، قطعا به‌کارگیری یادگیری ماشین، مزیت‌های زیادی به‌همراه خواهد داشت. 

نوشته‌شده در

چگونه با سرعت بالای رشد استارتاپ هماهنگ شویم؟

پردیس فناوری کیش_طرح مشاوره تخصصی صنعت و مدیریت_ گروه مدیریت:

سرعت بالای رشد استارتاپ علاوه‌بر دستاوردهای مثبتی که برای بنیان‌گذاران و کارمندان دارد، نیازمند هماهنگی و کنترل بیشتری هم هست.

بسیاری از بزرگ‌ترین سرمایه‌گذاران و کارآفرینان جهان اعتقاد دارند موفقیت استارتاپ زمانی رخ می‌دهد که بتواند هماهنگی کاملی بین بازار و محصول خود ایجاد کند. در آن حالت، کارآفرین به این درک می‌رسد که بازاری بزرگ، نادیده گرفته شده است و او، محصولی متناسب با نیازهای آن دارد. البته، اولین بودن در ارائه‌ی راهکار به بازار، لزوما به‌معنای تضمین موفقیت نیست. درواقع، چالش اصلی پس از آن ترکیب و رسیدن به مراحل مقیاس‌دهی شروع می‌شود.

 

رسیدن به موقعیت مقیاس‌دهی استارتاپ، خود مسیری دشوار محسوب می‌شود. شما به‌عنوان کارآفرین پس از تشکیل تیم و تأسیس استارتاپ، مراحل متعددی را باید پشت سر بگذارید که همه، مستلزم همان هماهنگی محصول با بازار هستند. پس از مدتی تجربه‌ی آن چالش‌ها، به مرحله‌ای می‌رسید که استارتاپ برای مقیاس‌دهی و توسعه‌ی بازار آماده می‌شود. در آن مرحله، سرعت رشد به‌حدی سریع می‌شود که شاید نتوانید خود و تیم‌تان را با آن هماهنگ کنید.

در مراحل مقیاس‌دهی، نیاز به جذب، پرورش و رشد استعدادهای جدید بیش‌ازپیش حس می‌شود. همه‌ی کارآفرینان می‌دانند که آن مراحل، دشواری‌های زیادی دارند. در مرحله‌ی مقیاس‌دهی، نیاز به نیروی انسانی هم چندین برابر می‌شود که درنهایت به‌معنای چالش‌های بیشتر خواهد بود. شما باید زمان بیشتری را برای آن فرایند اختصاص دهید تا افرادی مناسب فرهنگ سازمانی خود، جذب کنید.

 

چالش نیروی انسانی، درکنار دشواری‌ها، جذابیت‌هایی هم دارد که به‌هرحال آن را از وضعیت خسته‌کننده دور می‌کند. مقیاس‌دهی، علاوه‌بر آن چالش، موارد دیگری را هم به‌همراه دارد که شاید خسته‌کننده‌تر باشند. به‌عنوان مثال، احتمالا با روندهای اداری و کاغذبازی‌های بیشتری روبه‌رو خواهید شد که قبلا آن را در استارتاپ کوچک خود تجربه نکرده‌اید.

راهکارهای متعددی برای کارآفرینان وجود دارد که با استفاده از آن‌ها، می‌توان فرایند مقیاس‌دهی و سرعت بالای رشد را کمی لذت‌بخش‌تر و آسان‌تر کرد. در ادامه‌ی این مطلب زومیت، راهکارهایی را شرح می‌دهیم که شاید در آسان‌تر کردن فرایند مقیاس‌دهی برای استارتاپ‌ها مفید باشند.

۱- حذف هزینه‌های اضافی

مقیاس‌دهی و افزایش سرعت رشد، نیازمند هزینه‌های جدید در بخش‌های مختلف خواهد بود. اکثر استارتاپ‌ها هم از سرمایه‌گذارانی بیرون از تیم خود در آن مرحله کمک می‌گیرند. قطعا با بزرگ شدن تیم، هزینه‌ها هم بزرگ‌تر می‌شوند. درنتیجه، برخی هزینه‌ها که شاید زمانی اهمیت زیادی نداشتند، به‌یک‌باره به چالشی عظیم برای شما تبدیل خواهند شد.

به‌عنوان مثالی از هزینه‌های به‌ظاهر بی‌اهمیت که سریعا افزایش می‌یابند، می‌توان به هزینه‌ی غذای کارمندان یا موارد ساده‌تر همچون کاغذ و ملزومات اداری اشاره کرد. همان ملزومات اداری، برخی اوقات به درگیری ذهنی اصلی مدیران بدل می‌شوند. می‌توان پیش از رسیدن به آن مراحل، برخی از هزینه‌های احتمالی را پیش‌بینی کرد و با تدبیر راهکارهای جایگزین، هزینه‌ها را قبل از مقیاس‌دهی،‌ حذف کرد.

۲- شناخت زمان پایان نیاز به نوآوری

افراد نوآور در تیم‌های استارتاپی، عموما محبوبیت بالایی دارند، اما قطعا نمی‌توان در فرایندهای مقیاس‌دهی، به آن‌ها مسئولیت‌های اصلی داد. جستجوی دائمی برای راه‌های جدید کاری و روش‌های بهینه‌ی فرایندی، نیازمند هزینه‌های بالای زمانی، انرژی و پول خواهد بود. در رشد سریع، به زمانی می‌رسید که وفاداری به روش‌های موجود و تلاش برای حفظ آن‌ها، نسبت به نوآوری و امتحان کردن روش‌های جدید، اهمیت بیشتری پیدا می‌کند.

زمانی‌که استارتاپ‌ها از مرحله‌ی نوپا بودن عبور می‌کنند و به استانداردهای صنعتی شدن نزدیک می‌شوند، دیگر نوآوری‌های آن‌چنانی و تغییرات اساسی در محصول، معنای خاصی نخواهد داشت. در آن مراحل، ارائه‌ی خدمات بهینه به مشتری، اهمیت بیشتری دارد و می‌تواند شما را نسبت به رقبای بزرگ خود متمایز کند. اگر بتوانید حتی پس از جذب چند صد هزار مشتری، هر فرد جدید را به‌عنوان اولین مشتری خود در نظر بگیرید، قطعا در حفظ آن‌ها و توسعه‌ی پایگاه مشتریان موفق خواهید بود.

 

 

۳- حفظ ثبات برندسازی

دوره‌های رشد سریع، بسیاری از کارآفرینان را به فکر فرایندهایی همچون بازاریابی، تبلیغات و برندسازی بیشتر می‌اندازد. اگر شما در موقعیت مقیاس‌دهی قرار داشته باشید، به‌احتمال زیاد برند به ثبات قابل قبولی رسیده است و اکنون، باید برای حفظ آن تلاش کنید. در آن مرحله، اهمیت حفظ هویت برند به‌صورت داخلی، بسیار بیشتر می‌شود، چرا که در مسیر حفظ اتحاد نیروی کاری خواهد بود.

در مرحله‌ی رشد سریع، احتمالا نیازی به استخدام طراحان جدید نخواهید داشت (خودداری از هزینه‌های اضافی). البته، در آن مراحل هم نیاز به بهبود طراحی‌ها یا ایجاد تغییراتی جزئی خواهید داشت که در صورت راه‌اندازی کمپین‌های بازاریابی، بیشتر هم می‌شود؛ اما از آنجا که برند شما به ثباتی نسبی رسیده است، می‌توانید با استخدام تیم‌های دورکار یا برون‌سپاری کلی فرایندهای گرافیکی، از ایجاد هزینه‌های ثابت اضافی خودداری کنید.

درنهایت باید بدانید که زندگی هیچ‌گاه برای یک بنیان‌گذار استارتاپ آسان نخواهد بود. البته، زندگی شما به‌عنوان کارآفرین و ارزش‌آفرین هیچ‌گاه هم خسته‌کننده نیست، چرا که در همه‌ی مراحل با چالش‌های جدید روبه‌رو خواهید شد.

نوشته‌شده در

شکست نخوردن لزوما به‌معنای پیروزی نیست

پردیس فناوری کیش_طرح مشاوره تخصصی صنعت و مدیریت_گروه مدیریت :

بسیاری از افراد در فعالیت‌های روزانه‌ی خود، تنها تلاش می‌کنند که شکستی را تجربه نکنند. چنان رویکردی، الزاما به پیشرفت و موفقیت ختم نمی‌شود.

هیچ ورزشکار قهرمان یا فرد موفقی در هیچ رشته‌ی کاری، با چشم‌انداز فرار از شکست، به موفقیت نرسیده است. افراد موفق، آن‌هایی هستند که با انگیزه‌ای قوی به‌سمت بهتر کردن روزهای زندگی خود پیش می‌روند. چنین افرادی، هر روز می‌خواهند قدمی رو به پیشرفت نسبت به روز قبل بردارند و در آن مسیر، به دیگران نیز انگیزهمی‌دهند تا به آن‌ها ملحق شوند.

 

 

در فضای کاری، نحوه‌ی کار و برخورد برخی از افراد به‌گونه‌ای است که در چهره‌ی آن‌ها تنها می‌توان همان فرار از شکست را مشاهده کرد. به‌عنوان مثال، آن‌ها به جلسه‌های کاری می‌آیند و بدون ارائه‌ی ایده‌ای خاص، فقط یادداشت‌برداری می‌کنند. آن‌ها کارهای روزها و هفته‌های خود را توضیح می‌دهند، اما هیچ برنامه‌ای برای هفته، ماه و سال آینده ندارند. درنهایت، چنین افرادی از قبول وظایف جدید با احتمال ریسک بالا هم دوری می‌کنند.

اصطلاحی در دنیای کسب‌وکار می‌گوید که تنها افراد عادی و متوسط همیشه در بهترین حالت خود هستند. به‌بیان‌دیگر، افراد حرفه‌ای الزاما همیشه روندی با ظاهر موفق ندارند و با ریسک‌ها و شکست‌های متعدد، خود را به پیش می‌برند. البته، نفوذ فرهنگ و رفتاری که تنها به‌فکر شکست نخوردن است، به‌مرور در شرکت‌های مختلف اتفاق می‌افتد و شاید بتوان مدیران را عامل اصلی آن دانست.

درک چشم‌انداز

هر رهبری در حوزه‌ی کسب‌وکار، چشم‌اندازی از اهداف مورد نظر خود ترسیم می‌کند و با استفاده از آن، دستاوردهای مورد نظر خود را به کارمندان نشان می‌دهد. دراین‌میان، رهبران بزرگ، علاوه‌بر چشم‌انداز، محیطی را فراهم می‌کنند تا کارمندان به‌راحتی به کشف بپردازند و به‌مرور، مفاهیم آن را به وظایفی قابل انجام تفسیر کنند. نقطه‌ی خطرناک در چنین وضعیتی آن است که رهبران با پیام‌ها یا درخواست‌های مبهم، روند کاری آن افراد را با چالش روبه‌رو می‌کنند.

برخی از نشانه‌های ابهام در رهبری مدیران، شامل تفاوت چشم‌انداز با عملکرد آن‌ها می‌شود. به‌عنوان مثال آن‌ها در صحبت‌های اولیه و تعریف چشم‌انداز، نوآوری و ایده‌های جدید را ارج می‌نهند، اما باز هم مانند مدیران سنتی به‌دنبال گزارش‌های ماهانه هستند. در مثالی دیگر، مدیران بهترین کارمندان خود را ارج می‌نهند، اما ایده‌های همان کارمندان برای بررسی باید ماه‌ها یا شاید سال‌ها زمان نیاز داشته باشد.

 

 

پذیرفتن مخالفت

رهبران عموما پس از ابلاغ چشم‌اندازها انتظار دارند افراد به‌سرعت آن را بپذیرند و با قدرت تمام به‌سمت هدف‌های ترسیم‌شده حرکت کنند. به‌بیان‌دیگر، آن‌ها آماده‌ی شنیدن انتقاد یا ایراد به چشم‌انداز تدوین شده نیستند.

البته، اکثر مدیران می‌خواهند که تیمی باانرژی داشته باشند. آن‌ها انتظار دارند کارمندان هر روز با ایده‌های نو و راهکارهای جدید به محل کار بیایند. اگر شما هم جزو چنین رهبرانی هستید، پس باید گوش دادن به ایده‌ها را بیاموزید؛ ایده‌هایی که شاید مسیری جدید یا راهکاری برای توسعه‌ی هرچه بیشتر برنامه‌ی شما باشند.

پس از گوشی دادن به ایده‌های کارمندان باانگیزه، نوبت به قدردانی از آن‌ها و معرفی ایده‌ها در جلسات بعدی برنامه‌ریزی شرکت می‌رسد. با چنین مسیری، می‌توان انتظار داشت که در جلسات بعدی هم کارمندان متعدد ایده‌های جدید ارائه دهند که شاید به مسیرهایی منتهی شود که مدیر، هیچ‌گاه انتظار آن‌ها را هم در ذهن خود نداشت.

 

 

قدردانی از شکست

ترس از شکست و تلاش برای دوری از آن، رویکرد طبیعی اکثر افراد در کسب‌وکار نیست. درواقع، ما باید زمان و انرژی زیادی را روی ترس خود گذاشته باشیم تا به چنان رویکردی برسیم. البته، مدیرانی که با رهبری واقعی فاصله دارند هم در شکل‌گیری چنین بینشی بی‌تأثیر نیستند. آن‌ها تیم خود را به‌گونه‌ای مدیریت می‌کنند که درنهایت همه‌ی افراد تنها به فکر فرار از شکست می‌افتند.

به‌عنوان مثالی از فرار از شکست، تیم‌های فروش متعددی را در شرکت‌ها می‌بینیم که تنها برای رسیدن به حداقل فروش ماهانه‌ی خود تلاش می‌کنند. آن‌ها می‌دانند که اگر بسیار بیش از حداقل خود نتیجه‌گیری کنند، برخی مدیران به‌سرعت آن حداقل را افزایش می‌دهند.

بسیاری از مدیران، ایده‌های جدید را در روندهای طولانی و خسته‌کننده‌ی آنالیز گرفتار می‌کنند. آن‌ها در موارد متعدد نیز به کارمندان می‌گویند که ایده، در مسیر کاری شرکت نیست که چنان تفکری، تنها به فرهنگی پوسیده و قدیمی منجر خواهد شد.

رهبران واقعی، نه‌تنها از ایده‌های جدید استقبال می‌کنند، بلکه شکست‌های رخ‌داده در پی آن‌ها را نیز ارج می‌نهند. داستانی مشهور از مدیر افسانه‌ای جنرال الکتریک، جک ولش وجود دارد که ایده‌‌ی یک مدیر میان‌رده را پذیرفت و میلیون‌ها دلار در آن سرمایه‌گذاری کرد تا تنها شکستش را مشاهده کند. او در گردهم‌آیی جهانی بعد از آن شکست، از مدیر مذکور قدردانی کرد.

درنهایت به این نتیجه می‌رسیم که رهبران واقعی، فرهنگی ایجاد می‌کنند که ایده‌ها در آن به اشتراک گذاشته می‌شود، ریسک‌پذیری جریان دارد و شکست نیز مورد قدردانی قرار می‌گیرد. درواقع، وقتی مردم امکان و اجازه‌ی شکست خوردن داشته باشند، فرصت پیشرفت هم فراهم می‌شود. چنان روندی، به آن‌ها می‌گوید که روی پیروز شدن (و نه‌تنها فرار از شکست) متمرکز شوند.

نوشته‌شده در

نشانه‌های ریزش مشتری چیست و چگونه می‌توان از آن جلوگیری کرد.

پردیس فناوری کیش_طرح مشاوره تخصصی صنعت_گروه مدیریت: نرخ ریزش مشتری در کسب‌وکارهای SaaS یا نرم‌افزار به‌عنوان خدمات بسیار حیاتی است و باید با تعیین معیارهای مناسب، مدام تحت بررسی قرار بگیرد.

پیدا کردن مشتری و فروختن محصول به آن‌ها کار راحتی نیست و از دست دادن هر یک از آن‌ها ضربه‌ی بزرگی به کسب‌وکار وارد خواهد کرد. مخصوصا در شرکت‌های نرم‌افزار به‌عنوان خدمات (SaaS) نرخ ریزش مشتری یا Churn تهدید بزرگی برای آن‌ها خواهد بود، به‌طوری‌که تفاوت بین مثبت و منفی بودن نرخ ریزش مشتری تفاوت بین موفقیت‌آمیز بودن یا نبودن کسب‌وکار را مشخص خواهد کرد.

نرخ ریزش یا رویگردانی مشتری، درصد مشتریانی است که طی یک دوره‌ی معین از دست رفته‌اند. نرخ ریزش مشتری برای تمام کسب‌وکارها مخصوصا کسب‌وکارهای SaaS بسیار مهم است به همین دلیل بهتر است صفر یا حتی منفی باشد. در مدل کسب‌وکار SaaS نرم‌افزار به‌صورت یک سرویس یا خدمت به کاربر عرضه می‌شود. در این مدل کاربران بسته به میزان استفاده‌ی خود از محصول هزینه پرداخت می‌کنند.

ضرب‌المثل «پیشگیری بهتر از درمان است» در تمام ابعاد زندگی از جمله پیش‌بینی ریزش مشتری کاربرد دارد و بهتر است پیش از دیر شدن با شاخص‌های مناسب سنجیده شود.

به علائم اولیه توجه کنید.

نرخ ریزش مشتری معمولا هنگام تمدید قرارداد قابل اندازه‌گیری است اما نشانه‌های آن از چند ماه قبل و در ۹۰ روز اول رابطه با مشتری قابل تشخیص است. سه موردی که باید همیشه در نظر داشته باشید عبارت‌اند از:

نحوه‌ی آشنایی با محصول: زمانی‌که صحبت از نرخ ریزش مشتری به میان می‌آید، ۹۰ روز اول بعد از خریداری محصول بسیار حیاتی هستند. رفتار مشتری و نحوه‌ی استفاده از محصول باید در این مدت به‌طور دقیق بررسی شوند. تعداد مجوزهای فروخته‌شده و همچنین افرادی که از محصول استفاده می‌کنند را تحت نظر داشته باشید. هر تفاوتی میان این دو عدد نشان‌دهنده‌ی مشکل بزرگی است. همچنین وظایف مشخصی را برای بهره‌گیری کاربران از محصول تعریف کنید، انجام نشدن وظایف نشانه‌ی خوبی نیست.

تعامل هر کاربر با محصول: علاوه‌بر بررسی نحوه‌ی آشنایی کاربر با محصول در ۹۰ روز نخست، به نحوه‌ی استفاده از محصول نیز دقت کنید. آیا کاربران به‌طور مرتب از محصول استفاده می‌کنند؟ آیا ویژگی‌های جدید و پیشرفته‌ی آن را با گذشت زمان پیدا می‌کنند؟ ماهیت تیکت‌هایی که برای پشتیانی استفاده می‌کنند چیست؟ سوالات آن‌ها مربوط‌به ویژگی‌های ابتدایی است یا ویژگی‌های پیشرفته‌ی محصول؟ آیا بعد از استفاده از ویژگی خاصی تعداد کاربران کاهش پیدا کرده است؟

وسعت استفاده از محصول در سازمان مشتری: یکی دیگر از مواردی که بعد از فروش محصول باید در نظر گرفته شود، ردپای استفاده از آن است. البته این موضوع به ماهیت نرم‌افزار بستگی دارد اما به‌طور کلی اگر می‌بینید تنها گروه مشخصی از کاربران با محصول تعامل می‌کنند، مخصوصا زمانی‌که محصول برای همه‌ی کارمندان خریداری شده باشد نشانه‌ی خوبی نیست. همچنین اگر عمق استفاده‌ی کاربران از محصول زیاد نباشد یعنی جای نگرانی وجود دارد.

دلایل ریزش مشتری را پیدا کرده و از آن‌ها جلوگیری کنید

چگونه می‌توان از بروز چنین اتفاقاتی جلوگیری کرد؟ زمانی‌که متوجه چنین واکنشی از سوی مشتری شدید، باید چه کاری انجام دهید؟ راه‌های جلوگیری از ریزش مشتری عبارت‌اند از:

ارزش‌ها را به‌طور واضح تعریف کنید: اینکه مشتری چگونه ارزش‌های کسب‌وکار شما را تعریف می‌کند و اینکه انجام چه کارهایی باعث تولید این ارزش‌ها می‌شود را مشخص کنید. برای تعیین ارزش‌ها می‌توانید از نحوه‌ی رفتار بهترین مشتری‌های خود و تشویق سایر مشتری‌ها به انجام آن استفاده کنید.

زمان ارزیابی را کاهش دهید: هنگام ارزیابی نحوه‌ی یادگیری مشتری‌های جدید خیلی مهم است که گزینه‌ی زمان را در نظر بگیرید. تعیین زمان مناسب برابر است با سرمایه‌گذاری عاقلانه در تجربه‌ی کاربری، ایمیل‌های آموزشی، راهنمایی‌های داخل برنامه‌ای و آموزش مشتری‌ها. برای انجام این کار از تیم فنی و بازاریابی کمک بگیرید و بهترین زمان برای فرایند یادگیری مشتری را مشخص کنید.

تهیه‌ی آموزش شخصی‌سازی‌شده: برای آموزش نحوه‌ی استفاده از محصول، نباید بیش از اندازه روی محصول تمرکز کرد بلکه باید هدف آن یعنی کمک به مشتری را در نظر گرفت. با سفارشی کردن مسیر یادگیری هر شخص باتوجه‌به سمت و دانشی که دارد، می‌توان نرخ ریزش مشتری را کاهش داد.

آموزش مشتری را به‌طور مرتب ادامه دهید: اگرچه ۹۰ روز اول استفاده از یک محصول بسیار مهم و حیاتی است اما تجربه‌ی کاربری بعد از گذشت یک سال به‌دلیل استخدام نیروی جدید یا تغییر سمت کارمندان به‌طور کامل تغییر می‌کند. بنابراین بهترین کار این است که مشتری‌ها را به‌طور پیوسته آموزش دهید. به‌عنوان مثال هر موقع کاربر جدیدی به سیستم اضافه شد آموزش استفاده از محصول را به‌طور خودکار برای او ارسال کنید.

تنها یک منبع قابل اطمینان داشته باشید: هنگام ارزیابی حساب کاربری مشتری، برای هر موردی که مهم به نظر می‌رسد امتیاز در نظر بگیرید. به‌عنوان مثال برای میزان استفاده از محصول، پذیرش آموزش از سوی مشتری، حجم تیکت‌های ارسال‌شده و وفاداری مشتری امتیاز تعیین کنید. سپس پیش از فروش محصول، افرادی که قصد استفاده از آن در یک سازمان را دارند مشخص کنید و داده‌های جمع‌آوری‌شده از اندازه‌گیری این معیارها را بسنجید.

دلایل ریزش مشتری را مشخص کنید: ریزش مشتری برای هر کسب‌وکاری اتفاق می‌افتد و اجتناب‌ناپذیر است. مهم‌ترین کاری که بعد از ترک هر مشتری باید انجام دهید این است که دلیل آن را مشخص کنید. برای این کار شرایط را با دقت تحلیل کنید و از داده‌های جمع‌آوری‌شده برای رشد سازمان خود به‌عنوان یک شرکت مشتری محور استفاده کنید. پیدا کردن دلایل ریزش مشتری و اصلاح کردن آن بهترین راه جلوگیری از این اتفاق در آینده است.

نرخ ریزش مشتری منفی، ایده‌آل است.

نرخ ریزش مشتری یک بازی بدون برد و باخت نیست. مهم‌ترین کار این است که جلوی آن را در همان مراحل ابتدایی عرضه‌ی محصول بگیرید. با تعیین معیارهای مناسب و نظرسنجی از همه‌ی اعضای تیم می‌توان نرخ ریزش مشتری برای یک کسب‌وکار نرم‌افزار به‌عنوان خدمات را به نرخ ایده‌آل یعنی منفی رساند.

نوشته‌شده در

زنان فشار خون بالا را بهتر از مردها کنترل می‌کنند.

پردیس فناوری کیش_طرح مشاوره تخصصی صنعت و مدیریت_گروه پزشکی:

طبق پژوهش جدیدی، زن‌ها بیشتر از مردها موفق به کنترل دیابت و فشار خون بالا شده‌اند؛ هرچند که اضافه وزن‌شان بیشتر از مردها بوده است.

مؤسسه‌ی جورج در دانشگاه آکسفورد به بررسی مقادیر و مدیریت دیابت، کلسترول بالا، فشار خون بالا،‌ شاخص توده‌ی بدنی و سیگارکشیدن افراد پرداخته و دریافته است با وجود بهبودهایی که به‌چشم می‌خورد،‌ زن‌ها بیشتر از مردها به اضافه‌وزن دچار هستند و بیشتر از مردها دیابت و فشار خون بالا را تحت کنترل دارند. پژوهشگران از داده‌های نظرسنجی‌های ارزیابی بهداشت و تغذیه‌ی ملی ایالات متحده در سال‌های ۲۰۰۱ تا ۲۰۱۶ بیش از ۳۰ هزار بزرگسال ۲۰ تا ۷۰ ساله‌ی آمریکایی استفاده کردند و نتایج چهار سال اول دوره (از ۲۰۰۱ تا ۲۰۰۴) و چهار سال آخر دوره (۲۰۰۱۴ تا ۲۰۱۶) را با یکدیگر مقایسه کردند.

دکتر سان پیترز،‌ از پژوهشگران همه‌گیرشناسی در مؤسسه‌ی جورج و از نویسندگان اصلی این پژوهش می‌گوید:

خبر خوب اینجا است که از سال ۲۰۰۱ سطح فشار خون و کلسترول و میزان مصرف سیگار در بزرگسالان سراسر ایالات متحده کاهش یافته؛ بااین‌حال هنوز جای زیادی برای کاهش وجود دارد؛ هرچند میانگین شاخص توده‌ی بدنی به‌خصوص در زن‌ها زیاد شده است. ما همچنین شاهد افزایش تعداد قابل‌توجه افرادی بوده‌ایم که به‌دنبال کنترل دیابت و فشار خون بالایشان هستند؛ اما اکثر آن‌ها (حدود دو‌سوم) زن‌ها هستند و ۸۰ درصد از مردها همچنان به فکر کنترل این بیماری‌ها نیستند که واقعاً جای نگرانی دارد.

بیماری قلبی، عامل اصلی مرگ در سراسر جهان و حدود یک‌سوم آمار مرگ‌‌ومیر در ایالات متحده به‌شمار می‌رود؛ بااین‌حال می‌توان ازطریق کنترل فشار خون بالا و کلسترول در سطح سالم، سیگارنکشیدن و داشتن وزن سالم، تاحد زیادی از آن اجتناب کرد.

چاقی یا شاخص توده‌ی بدنی زن‌ها بیشتر از مردها شده، به‌طوری‌که میانگین آن برای زن‌ها بین ۲۸٫۱ تا ۲۹٫۶ و برای مردها بین ۲۷٫۹ تا ۲۹ است. همچنین بااینکه مردها تا سال ۲۰۱۶ حدود ۱۱ درصد بیشتر از زن‌ها اضافه‌وزن داشتند، اما چاقی به‌اندازه‌ی ۵ درصد در زن‌ها بیشتر بود.

وضعیت کنترل کلسترول در زن‌ها بدتر از مردها بود، به‌طوری‌که در طول دوره‌ی این پژوهش، سطح کلسترول مردها ۴۴ درصد بیشتر از زن‌ها کاهش داشت (۱۳میلی‌گرم در دسی‌لیتر برای مردها و ۹ میلی‌گرم در دسی‌لیتر برای زن‌ها).

نرخ دیابت در هر دو گروه مردها و زن‌ها به‌اندازه‌ی ۳ درصد افزایش یافت و در مردها به ۱۳ درصد و در زن‌ها به ۱۱ درصد رسید. فقط ۳۰ درصد از زن‌ها و ۲۰ درصد از مردها تا سال ۲۰۱۶ دیابت خود را تحت کنترل داشتند.

در مورد فشار خون بالا، تعداد زن‌ها و مردهای مبتلا به فشار خون بالا با کاهش همراه بود. این تعداد در زن‌ها از ۴۳ به ۴۲ درصد و در مردها از ۵۱ به ۴۹ درصد رسیده بود؛ هرچند فقط ۳۰ درصد از زن‌ها و ۲۲ درصد از مردها تا سال ۲۰۱۶ کنترل کافی روی فشار خون بالایشان داشتند.

مصرف سیگار نیز در زن‌ها از ۲۲ به ۱۸ درصد و در مردها از ۲۹ به ۲۲ درصد کاهش یافت. دکتر پیترز می‌گوید:

با ارزیابی تفاوت‌های جنستی در میان عوامل اصلی بروز بیماری‌های قلبی و عروقی در این پژوهش توانستیم دیدگاه‌های مهمی به افراد و پزشکانی که به‌دنبال مدیریت بهتر این عوامل خطرناک هستند، ارائه کنیم. برای شناسایی اثر نسبی کنترل یا حذف هر یک از این عوامل خطر و متعاقب آن ارائه‌ی مؤثرترین راه‌های درمان و پیشگیری از بیماری‌های قلبی، به پژوهش‌های جنسیتی بیشتری نیاز است.

نوشته‌شده در

مرسدس بنز SLR بازخواهد گشت؟

پردیس فناوری کیش_طرح مشاوره تخصصی صنعت و مدیریت_گروه فنی مهندسی:

شرکت مرسدس بنز اخیرا با تنظیم سندی، نام تجاری SLR را ثبت کرد. این موضوع می‌تواند دلیلی بر ساخت نمونه‌ای جدید از این خودرو باشد.

اولین‌بار در دهه‌ی ۱۹۵۰، شرکت مرسدس بنز نسخه‌ی شهری از خودرویی مسابقه‌ای را ساخت و نامش را SLR گذاشت. نام این خودرو در نمونه‌ی مسابقه‌ای W196 ریشه داشت که در مسابقه فرمول یک سال‌های ۱۹۵۴ و ۱۹۵۵ شرکت کرده بود. یکی از دو نمونه‌ی کوپه‌ی شهری تولیدشده از این خودرو که Uhlenhaut نام داشت، در آن زمان با توانایی دستیابی به حداکثر سرعت ۲۹۰ کیلومتربرساعت، سریع‌ترین خودروِ شهری دوران خود نام گرفت.
اولین‌بار در دهه‌ی ۱۹۵۰، شرکت مرسدس بنز نسخه‌ی شهری از خودرویی مسابقه‌ای را ساخت و نامش را SLR گذاشت. نام این خودرو در نمونه‌ی مسابقه‌ای W196 ریشه داشت که در مسابقه فرمول یک سال‌های ۱۹۵۴ و ۱۹۵۵ شرکت کرده بود. یکی از دو نمونه‌ی کوپه‌ی شهری تولیدشده از این خودرو که Uhlenhaut نام داشت، در آن زمان با توانایی دستیابی به حداکثر سرعت ۲۹۰ کیلومتربرساعت، سریع‌ترین خودروِ شهری دوران خود نام گرفت.
نمونه‌ی یادشده اسپرتی گرندتورر بود که با بهره‌گیری از موتور ۵.۴ لیتری سوپرشارژ و ۶۱۷ اسب‌بخار قدرت و ۷۷۶ نیوتن‌متر گشتاور تولید می‌کرد که در آن زمان، یکی از خودروهای قدرتمند موجود در بازار به‌شمار می‌‌آمد. بااین‌حال حدود یک هفته‌ پیش، شرکت دایملر با تنظیم سندی از دادگاه نیویورک نام SLR را ثبت رسمی کرد.
این موضوع می‌تواند دلیلی بر تولید نمونه‌ای جدید از SLR باشد؟ شاید بله و شاید هم خیر. در بسیاری از مواقع، خودروسازها یا شرکت‌های حقوقی دیگر نام‌های تجاری خود را ثبت می‌کنند تا در آخر این نام‌ها را شرکت دیگری استفاده نکند. هم‌اکنون ناممکن است که بتوانیم با قطعیت بگوییم مرسدس بنز برای آینده‌ی SLR چه نقشه‌هایی در سر دارد؛ اما امیدواریم باردیگر نام خودرو افسانه‌ای SLR را در بازار بشنویم.

در چند وقت گذشته، شرکت مرسدس بنز مشغول ثبت‌نام‌های تجاری دیگری هم بوده است. از مثال‌های چند ماه گذشته می‌توان به نام‌های O-Class ،GLS 600 ،GLS 680 ،S680 ،C53 و مدل الکتریکی EQ اشاره کرد. بااین‌حال، بی‌شک جذاب ترین ثبت‌نام تجاری مرسدس بنز به سپتامبر۲۰۱۷ برمی‌گردد. جایی‌که این شرکت مراحل قانونی را برای ثبت‌نام‌های تجاری S73 و G73 و GLS73 طی کرد.

علاوه‌براین، اسناد قانونی برای نام‌های سری 40 و 50 و تعدادی مدل 53 هم تنظیم شد. مشخص نیست این نام‌های تجاری در آینده استفاده خواهند شد یا خیر. باوجوداین، شایعاتی مبنی بر معرفی مدلی با پسوند 73 به‌گوش می‌رسد که با داشتن پیشرانه‌ی ۴ لیتری ۸ سیلندر تویین‌توربو به‌همراه موتور الکتریکی ۸۰۰ اسب‌بخار قدرت تولید می‌کند. درهرصورت باید منتظر ماند و دید نام پرافتخار SLR در آینده باردیگر روی سوپراسپرت جدیدی دیده خواهد شد یا خیر.

نوشته‌شده در

امواج گرمایی اقیانوس، حیات دریایی را تهدید می‌کنند

پردیس فناوری کیش_طرح مشاوره تخصصی صنعت و مدیریت_گروه محیط زیست:

پژوهشگران دریافتند که تعداد وقوع امواج گرمایی اقیانوس‌ها نسبت به قرن گذشته بیشتر شده است و همین موضوع می‌تواند حیات موجودات دریایی را به خطر بیندازد.

زمانی‌که امواج گرمایی مرگبار در شهر یا کشوری اتفاق می‌افتد، خبر آن به‌ گوش ما می‌رسد؛ اما این امواج در اقیانوس‌ها نیز رخ می‌دهند. پژوهش جدیدی نشان می‌دهد که تعداد وقوع امواج گرمایی اقیانوس‌ها نسبت به قرن گذشته بیشتر شده و درحال واردکردن آسیب به حیات دریایی است.

تپه های مرجانی

نتایج پژوهش افزایش امواج گرمایی در ژورنال Nature Climate Change منتشر شده است که تأثیر امواج گرمایی بر تنوع‌زیستی در اقیانوس را نشان می‌دهد. پژوهشگران دریافتند که از تپه‌های مرجانی گرفته تا جنگل‌های کتانجک و بسترهای علفی دریا، همگی تحت‌تأثیر امواج گرمایی قرار گرفته‌اند و این امواج درحال نابودی چارچوب بسیاری از اکوسیستم‌های اقیانوس هستند.

گفته می‌شود امواج گرمایی دریا زمانی رخ می‌دهد که دمای دریا برای حداقل پنج روز متوالی بسیار گرم‌تر از حد طبیعی باشد. دانشمندان تخمین می‌زنند که اقیانوس‌ها بیش از ۹۰ درصد از گرمایی را که به‌خاطر گازهای گلخانه‌ای فراوانی که از اواسط قرن بیستم در اتمسفر محبوس شده است، جذب می‌کنند. انسان‌ها نیز با سوزاندن سوخت‌های فسیلی نظیر گاز طبیعی و زغال، مقادیر زیادی گاز گلخانه‌ای وارد اتمسفر کرده‌اند.

پژوهشگران در پژوهشی که پیش‌تر انجام داده بودند، دریافتند امواج گرمایی اقیانوس‌ها از سال ۱۹۲۵ تا ۲۰۱۶ به‌طور متوسط ۳۴ درصد بیشتر و ۱۷ درصد طولانی‌تر شده، به‌طورکلی تعداد روزهای وقوع امواج گرمایی اقیانوس در طول سال در سطح جهانی با ۵۴ درصد افزایش همراه بوده است.

سال‌های ال‌نینو (یکی از چرخه‌های مشهور آب‌و‌هوایی جهان که هر ۲ تا ۷ سال یک‌بار باعث ایجاد ناهنجاری‌های بزرگی در آب‌و‌هوای سراسر دنیا می‌شود)، جزو بدترین سال‌ها بوده‌‌اند و دمای گرم‌تر اقیانوس‌ها یکی از ویژگی‌های الگوی ال‌نینو به‌حساب می‌آید. بااین‌حال امواج گرمایی دریایی منطقه‌ای می‌تواند بدون ال‌نینو نیز رخ دهد. اریک سی‌جی الیور، استادیار اقیانوس‌شناسی دانشگاه دالهاوزی در هالیفاکس و از نویسندگان این پژوهش، می‌گوید:

شواهد حاکی از آن است که با افزایش تغییرات اقلیمی، وقوع پدیده‌ی ال‌نینو بیشتر شده است.

سفیدشدن تپه های مرجانی

با افزایش امواج گرمایی اقیانوس، مشکلات مردمی که برای امرار معاش به ماهیگیری و پرورش ماهی وابسته‌اند هم افزایش می‌یابد. دکتر هوفمن که در این پژوهش مشارکت نداشته است،‌ می‌گوید:

اگر به نقشه‌ی جغرافیا نگاه کنید، می‌بینید که جمعیت زیادی در سواحل دنیا زندگی می‌کنند. درنتیجه با بروز تغییرات در آب اقیانوس‌ها، نه‌تنها ماهیگیری تجاری، بلکه امکانات پرورش ماهی در سواحل نیز با چالش‌هایی مواجه می‌شوند. این امواج برای تولید آبزیان مناسب نیستند.

پژوهشگران بسیاری از نقاط اقیانوس‌های آرام، اطلس و هند را پیدا کردند که زندگی دریایی در آن‌ها آسیب‌پذیر شده بود. این مناطق محل زندگی تنوع‌زیستی فراوانی بود و شامل گیاهان و حیواناتی می‌شد که در بخش‌های گرم‌تر اقیانوس زندگی می‌کردند. آن‌ها نیز تحت‌تأثیر سایر رفتارهای انسان نظیر ماهیگیری بیش‌ازحد و آلودگی قرار گرفته بودند.

امواج گرمایی حتی به پرنده‌های دریایی هم آسیب زده است؛ زیرا منابع غذایی آن‌ها به‌خاطر امواج گرمایی از بین رفته‌اند یا در واکنش به گرمای اقیانوس، به‌جای دیگری نقل‌مکان کرده‌اند. هرچند شاید بزرگ‌ترین شگفتی پژوهشگران وقتی بود که با نابودی چشمگیر گونه‌های مهمی نظیر تپه‌های مرجانی، علف‌های دریا و جنگل‌های کتانجک مواجه شدند. این‌گونه‌ها با ایجاد مخفیگاه برای شکارچیان، متعادل‌کردن دمای اقیانوس و کاربردشان به‌عنوان منبع غذایی، عامل بقای تنوع‌زیستی زندگی دریایی به‌شمار می‌روند. با نابودی آن‌ها، کل این اکوسیستم نیز از بین خواهند رفت. رابرت میلر، متخصص زیست‌شناسی در مؤسسه‌ی علوم دریایی دانشگاه کالیفرنیا که نقشی در این پژوهش نداشته است،‌ می‌گوید:

بااینکه تغییرات اقلیمی فرآیندی تدریجی دارد، اما نتیجه‌ی آن همین رویدادهای گرمایشی شدید است که احتمالاً بیشتر خواهد شد و می‌تواند پیامدهای فاجعه‌بارتری را رقم بزند. درواقع اثرات تغییرات اقلیمی شاید بسیار زودتر از آنچه تصور می‌کنیم،‌ اتفاق بیافتد و در برخی موارد، اکوسیستم‌ها شاید نتوانند بعد از این رویدادها خود را احیا کنند.

نوشته‌شده در

تیم‌های کوچک بیشتر از تیم‌های بزرگ کارایی دارند

پردیس فناوری کیش_طرح مشاوره تخصصی صنعت و مدیریت_گروه مدیریت:

پژوهشگران دانشگاه‌های نورث وسترن و شیکاگو معتقدند «سایز تیم» در ایده‌پردازی، نوآوری و تحقیق‌و‌توسعه، نقش بسیار مهمی بازی می‌کند.

دستاورد برندگان جایزه‌ی نوبل فیزیک ۲۰۱۷ که کشف بزرگ قرن ۲۱ نامیده شد، از دو سال قبل آغاز شده بود. سال ۲۰۱۵ پروژه‌ی رصدخانه موج گرانشی با تداخل‌سنج لیزری یا LIGO سرانجام هدف اصلی خود را کشف کرد: امواج گرانشی یا به بیان ساده، ارتعاشاتی که از برخورد دو سیاهچاله در بافت فضا و زمان ایجاد می‌شوند.

پژوهشگران آزمایش لایگو را از جهات مختلف توجه‌برانگیز می‌دانند و یکی از این زوایا، قدرت تیم‌ها در مواجهه با سخت‌ترین چالش‌های قرن ۲۱ است. طی سال‌های اخیر، یکی از بزرگ‌ترین تغییرات جهانی در بخش نوآوری، رشد تیم‌های بزرگ در تمام زمینه‌های تحقیق و توسعه بوده و نرخ پژوهشگران، کاشفان، مخترعان منفرد و همچنین تیم‌های کوچک، تا حد زیادی کاهش‌یافته است.

کاهش تعداد تیم‌های کوچک، نقش مهمی در سیاست‌های علمی و نوآوری ایفا می‌کند، زیرا تیم‌های بزرگ را موتورهای بهینه‌ی بزرگ‌ترین پیشرفت‌های آینده معرفی می‌کند؛ اما آیا تیم‌های بزرگ و کوچک، بسته به نوع نوآوری، متفاوت با یکدیگر عمل می‌کنند؟ این همان موضوعی است که داشون وانگ، استادیار دانشکده‌ی مدیریت Kellogg دانشگاه نورث وسترن و جیمز ای ایوانز، استاد جامعه‌شناسی دانشگاه شیکاگو، آن را در تحقیقات فوق دکترای پژوهشگری به نام لینگ‌فی وو مورد آزمون و بررسی قراردادند. آن‌ها میلیون‌ها مقاله، پتنت و پروژه‌های نرم‌افزاری را موردمطالعه قرار دادند و برخی از نتایج و دستاوردهای خود را در نشریه‌ی Nature، منتشر کردند و به‌طور خلاصه دریافتند که گرچه تیم‌های بزرگ، مهم‌ترین عامل پیشرفت و توسعه‌ی علوم به شمار می‌روند، ولی وجود تیم‌های کوچک برای تحول و ساختارشکنی ضروری است. نتایج تحقیقات یادشده، دلالت‌های بسیار مهمی در حوزه‌ی علم و نوآوری به همراه دارد.

مزیت و تأثیر تیم‌های بزرگ

در طول دهه‌ها تحقیق در مورد تیم‌ها و مشارکت‌ها، ثابت‌شده که تیم‌های بزرگ درزمینه‌ی تحقیق و توسعه و وظایف خلاقانه، مزایای فزاینده‌ای نسبت به تیم‌های کوچک دارند. این مزایا در صنایع و عرصه‌های مختلف، از مطالعات علمی گرفته تا نمایش‌های موسیقی برادوی، مستند شده است.

به‌ندرت می‌بینیم که اکتشافات و اختراعاتی که از سطوح بالای تأثیرگذاری برخوردار هستند، توسط یک دانشمند (یک فرد) کسب‌شده باشند. چنین دستاوردهایی غالباً از طرف شبکه‌های نوآورانی ارائه می‌شود که در تیم‌های بزرگ‌تر، متنوع‌تر و پیچیده‌تر با یکدیگر همکاری می‌کنند. این روند، می‌تواند به نتیجه‌ی مهمی اشاره کند: در مبحث تیم‌سازی، تیم بزرگ‌تر تیم بهتری است.

یکی از مهم‌ترین دلایل نیاز ما به تیم‌های بزرگ، این است که تیم‌های کوچک نمی‌توانند به برخی از دستاوردهای مطلوب برسند. به‌عنوان‌مثال، در آزمایش LIGO که جایزه‌ی نوبل را از آن خود کرد، دو پرتو لیزر بین دو تونل چهار کیلومتری (که در خلأ واقع‌شده بودند) شلیک شد. هدف آزمایش، کشف و آشکارسازی متغیری به سایز یک‌هزارم قطر پروتون بود. هزینه‌ی آزمایش لایگو، بیش از هر پروژه‌ی دیگری بود که تاکنون بنیاد ملی علوم بودجه‌ی آن را تقبل کرده است. جای تعجب نیست که در گزارش این تحقیقات، نام بیش از هزار محقق ثبت‌شده است.

شواهد دیگری نیز حاکی از آن هستند که تیم‌های بزرگ، برای کشف و اختراع بهینه‌سازی نشده‌اند؛ به‌عنوان‌مثال، تیم‌های بزرگ به‌احتمال بیشتری با مشکلات هماهنگی و اختلافات ارتباطی رو‌به‌رو می‌شوند؛ تصور کنید هر یک از اعضا، طبق یک روش یا فرضیه‌ی غیرمتعارف عمل می‌کند، یا مسیر خود را به‌قصد پیروی از یک رهبری جدید، تغییر می‌دهد. از طرف دیگر تیم‌های بزرگ ریسک‌گریز هستند، زیرا از آن‌ها انتظار می‌رود که جریان همیشگی موفقیت را ادامه دهند. تیم‌های بزرگ درست‌مانند سازمان‌های بزرگ، متمایل‌اند که روی بلیت‌های مطمئن‌تر (مثل بازارهای قدرتمند) متمرکز شوند. در مقابل تیم‌های کوچک، مثل شرکت‌های خصوصی کوچک، چیز کمتری برای از دست دادن دارند و به‌احتمال بیشتر، فرصت‌های جدید و نامطمئن را امتحان می‌کنند.

آیا ممکن است روایت‌هایی که صرفاً بر تیم‌های بزرگ تکیه می‌کنند، ناقص باشند؟ تحقیقات وانگ و ایوانز نشان می‌دهد که اندازه‌ی تیم، اساساً ماهیت کار و ظرفیت تولیدی یک تیم را تعیین می‌کند. به‌علاوه، تیم‌های کوچک از مزایای حیاتی خاصی بهره می‌برند که تیم‌های بزرگ از آن بی‌بهره‌اند.

تیم‌های بزرگ توسعه می‌دهند، تیم‌های کوچک متحول می‌کنند

پژوهشگران به‌منظور بررسی اثرات اندازه‌ی تیم، بیش از ۶۵ میلیون مقاله، پتنت و محصولات نرم‌افزاری را که بین سال‌های ۱۹۵۴ تا ۲۰۱۴ منتشرشده بود، مورد تجزیه‌وتحلیل قراردادند. آن‌ها کار تیم‌های بزرگ را با گروه‌های کوچک‌تر مقایسه کردند، با این توضیح که تیم کوچک، به‌عنوان تیمی معرفی شد که فقط از چهار یا پنج عضو تشکیل‌شده باشد. تحول و ساختارشکنی صنعت نیز با معیار دیگری سنجیده شد: اینکه یک کار مشخص، تا چه حد حوزه‌ی خود را به بی‌ثباتی دچار می‌کند. (پارامترهای معرفی‌شده در این تحقیقات به‌عنوان معیارهای خلاقانه‌ای شناخته شدند که راه را برای کارشناسان و تحقیقات بعدی هموار کردند.)

تجزیه‌وتحلیل‌های وانگ و ایوانز، به کشف یک الگوی تقریباً جهانی منجر شد: درحالی‌که تیم‌های بزرگ، در عرصه‌ی توسعه‌ی ایده‌ها و طرح‌های فعلی موفق بودند، همتایان کوچک‌تر آن‌ها، به‌احتمال بیشتری با ارائه‌ی ایده‌ها، اختراعات و فرصت‌های جدید، سبک تفکرات فعلی را متحول می‌کردند.

از زاویه‌ی دیگر، تیم‌های بزرگ در حل مسئله عالی عمل می‌کنند؛ درحالی‌که تیم‌های کوچک، به‌احتمال بیشتری مشکلات جدید را کشف می‌کنند تا تیم‌های بزرگ به حل آن‌ها بپردازند. اگر می‌خواهید ایده‌های مشهور یا ایده‌های گذشته را توسعه دهید، از تیم‌های بزرگ استفاده کنید. در عوض تیم‌های کوچک، از امکانات و ایده‌های مبهم پیشین، الهام می‌گیرند و از راهکارها یا روال‌های قدیمی فراتر می‌روند. تیم‌های بزرگ، مثل برخی از استودیوهای فیلم‌سازی هستند که روایت جدیدی خلق نمی‌کنند، بلکه ادامه‌ی یک فیلم یا داستان را در دست تولید می‌گیرند. به‌گفته‌ی محققان، زمانی‌که اندازه‌ی تیم از یک نفر به ۵۰ عضو رشد می‌کند، سطوح تحول و ساختارشکنی به‌شدت کاهش می‌یابد.

آزمون‌ها و توضیحات زیادی وجود دارند که در تقابل نتایج تحقیقات وانگ و ایوانز قرار می‌گیرند. به‌عنوان‌مثال می‌توان استدلال کرد که برخی از افراد خاص، فقط با تیم‌های کوچک یا فقط با تیم‌های بزرگ کار می‌کنند و این امر، خروجی هر تیم را تحت تأثیر قرار می‌دهد. اما زمانی‌که وانگ و ایوانز، شیوه‌ی کار یک فرد مشخص را در تیم کوچک و بزرگ مقایسه کردند، شاهد تفاوت‌های سیستماتیکی بودند که نتایج تحقیقات آن‌ها را تائید می‌کرد. نکته‌ی مهم دیگری که در تحقیقات فوق ثابت شد، این بود که تفاوت‌ بین تیم‌ها، ناشی از انواع موضوعات مختلفی نیست که تیم‌های بزرگ و کوچک روی آن کار می‌کنند. همه‌چیز به ‌اندازه یا سایز تیم بستگی داشت نه سطح کارآمدی اعضای تیم و نوع مشکلات.

پشتیبانی از تیم‌های کوچک

تحقیقات وانگ و ایوانز، چندین دلالت کلیدی به همراه داشت. به‌طورکلی، تیم‌های بزرگ، اهمیت خود را در زمینه‌های متعددی (مانند کارهای مقیاس‌پذیر مرتبط با پتنت‌ها، توسعه‌ی نرم‌افزار و نظیر آن) حفظ می‌کنند. اما اگر حمایت از کارکنان، صرفاً به تیم‌های بزرگ محدود شود، شکوفایی اکولوژی علم و فناوری و رشد ایده‌های نوآورانه نیز متوقف خواهد شد.

به مثال اول این مطلب برگردیم: گرچه پروژه‌ی لایگو (LIGO)، شاهکاری بود که هیچ تیم کوچکی نمی‌توانست آن را به دست آورد، اما برمبنای توسعه‌ی دقیق فرضیات سال‌های دور حاصل‌شده بود. درواقع لایگو براساس تئوری بسیار متحول‌کننده‌ی «نسبیت عام» ساخته شد که دقیقاً ۱۰۰ سال قبل ارائه‌شده بود. نوامبر سال ۱۹۱۵ یعنی زمانی‌که آکادمی علوم پروس با «مهم‌ترین کشف قرن بیست و یکم» آشنا شد، این تحقیقات فقط یک نویسنده داشت: آلبرت اینشتین. ایده‌ی امواج گرانشی و اندازه‌گیری آن‌ها، بخش علوم را به جلو هدایت می‌کند، اما نه به شیوه‌ای متفاوت. 

اغلب آژانس‌های سرمایه‌گذاری، باتوجه‌به مزایای ملموس تیم‌های بزرگ، حمایت از این تیم‌ها را ترجیح می‌دهند، حتی اگر طی‌های کوچک نیز به همان اندازه واجد شرایط باشند. اما اگر تیم‌های کوچکی که با معرفی راهکارها و مسیرهای جدید، تفکرات فعلی را متحول می‌کنند، موردحمایت قرار نگیرند چه می‌شود؟ این احتمال وجود دارد که نرخ نوآوری به‌عنوان موتور رشد اقتصادی، پایین بیاید. بدون تیم‌های کوچک، ما هرگز مشکلات جدیدی را کشف نمی‌کنیم که حل آن‌ها را به تیم‌های بزرگ بسپاریم، یا هرگز محصولات جدیدی نخواهیم داشت که تیم‌های بزرگ آن‌ها را توسعه دهند.

بنابراین ما برای انرژی‌بخشی و حیات بلندمدت نوآوری، ضرورتاً به هر دو نوع تیم نیاز داریم: درحالی‌که تیم‌های کوچک، نوآوری و تحولات ساختارشکن را ارائه می‌کنند، تیم‌های بزرگ‌تر نیز در توسعه‌ی وسیع ایده‌ها یا حوزه‌های خاص، نقش اساسی دارند.

همه‌ی مفاهیمی که در این مطلب مطرح شدند، در دنیای کسب‌وکار نیز مصداق دارند. در سال‌های اخیر، باور عمومی بر این بوده که اضافه کردن یک نفر یا سه عضو دیگر به تیم، همیشه انتخاب درستی است یا لااقل، آسیب خاصی به همراه ندارد. اما تحقیقات نشان می‌دهد که این حرف درست نیست. ساخت تیم‌های بزرگ‌تر یا گسترش مقیاس تیم، تمرکز و دستاورد اعضا را از راهکارهای تحول‌گرا، به راهکارهای توسعه‌گرا تغییر می‌دهد. گاهی اوقات پروژه‌های نوآورانه‌ای که می‌خواهند با اقدامات منحصربه‌فرد، یک صنعت را متحول کنند، باید اندازه‌ی تیم خود را کوچک‌تر کنند.

جف بزوس در نقل‌قول مشهوری گفته بود: «اگر نمی‌توانید یک تیم را با دو پیتزا سیر کنید، تیم شما بسیار بزرگ است.» بی‌شک ما برای حل مشکلات فزاینده و پیچیده‌ی جهانی، به تیم‌های بزرگ و چند رشته‌ای نیاز داریم. درعین‌حال به شرکت‌ها و تیم‌های کوچک‌تر هم نیاز داریم، زیرا آن‌ها با جستجوی دقیق امکانات فعلی، نوآوری‌های ساختارشکن سال‌های آتی را شناسایی می‌کنند. اگر می‌خواهیم عملکرد کلی صنایع و کسب‌وکارها را بهبود دهیم، باید اطمینان حاصل کنیم که انواع تیم‌ها، با هماهنگی و هارمونی متقابل کار می‌کنند. 

این مطلب را در یک جمله جمع‌بندی می‌کنیم: تیم‌های بزرگ‌تر، همیشه بهتر نیستند. شاید نخستین سؤالی که رهبران آینده‌ی کسب‌وکار باید به آن پاسخ دهند تا ظرفیت‌های شرکت‌های خود را قابل بهره‌برداری کنند، شناسایی اندازه‌ی مناسب تیم، بسته به نوع کار آن‌ها است.

نوشته‌شده در

برنامه چین برای رقابت با سیلیکون‌ولی

پردیس فناوری کیش_طرح مشاوره تخصصی صنعت و مدیریت_گروه مدیریت:

دولت چین به‌منظور تبدیل منطقه‌ی خلیج بزرگ این کشور به رقیبی تازه برای سیلیکون‌ولی کالیفرنیا تا سال ۲۰۳۵ برنامه‌ریزی کرده است.

دلتای رودخانه‌ی مروارید چین برجسته‌ترین مکان برای شهرسازی در تاریخ بشر است. این منطقه با نزدیک به ۷۰ میلیون نفر جمعیت، ۸ درصد تولید ناخالص داخلی چین را تشکیل می‌دهد و اقتصاد آن ۱.۵ تریلیون دلار ارزش دارد؛ یعنی تقریبا همانند استرالیا و اسپانیا و به بزرگی اقتصاد روسیه و کره‌جنوبی.

درحال‌حاضر، دولت چین طرح‌های خود را برای یکپارچه‌کردن ناحیه‌ی خلیج بزرگ (Greater Bay Area) اعلام کرده است. این ناحیه قرار است به اَبَرشهر و مرکز فناوری پیشرفته‌ای تبدیل شود که می‌تواند رقیبی برای سیلیکون‌ولی کالیفرنیا و خلیج توکیو ژاپن باشد.

منطقه‌ی خلیج بزرگ، هنگ‌کنگ و ماکائو و ۹ شهر استان گوانگ‌دونگ را شامل می‌شود. این شهرها عبارت‌اند از: گوانگ‌ژو، شن‌ژن، جوهای، ژونگ‌شان، جیانگ‌من، زائوکینگ، فوشان، دون‌گوان و هوی‌ژو.

باتوجه‌به طرح کلانی که تا سال ۲۰۳۵ به‌طول می‌انجامد، توسعه در تمامی ۱۱ شهر همراه‌با ۴ هاب اصلی برای رشد صنایع خاص هماهنگ خواهد شد:

  • هنگ‌کنگ به‌دنبال تقویت موقعیت خود به‌عنوان مرکز مالی بین‌المللی و نیز تمرکز بر تجارت و ناوبری و مسافرت هوایی است.
  • ماكائو از مراکز تفریحی و هتل‌ها و رستوران‌هايش برای توسعه به مقصد گردشگری بين‌المللی و از ميراث استعماری‌اش برای گسترش تجارت با دنيای پرتغالی‌زبان استفاده خواهد کرد.
  • شن‌ژن که هم‌اکنون به‌عنوان منطقه‌ی ویژه‌ی اقتصادی، میزبان غول‌های فناوری مانند هواوی و تنسنت و زدتی‌ای است و انتظار می‌رود برپایه‌ی شهرتش به‌عنوان نوآورانه‌ترین شهر چین توسعه یابد.
  • گوانگ‌ژو، مرکز استان گوانگ‌دونگ، موقعیت خود را به‌عنوان مرکز اداری تثبیت خواهد کرد.

منطقه‌ی خلیج بزرگ پایگاه تولیدی برجسته‌ای را به‌رخ می‌کشد، به‌ویژه دونگ‌وان، شهری که به‌نام «کارخانه‌ی جهان» معروف شده و یک‌پنجم گوشی‌های هوشمند و یک‌دهم کفش‌های جهان را تولید می‌کند. همچنین، این شهر سه بندر از پنج بندر شلوغ چین را دارد و بر ژاپن، چهارمین صادرکننده‌ی بزرگ جهان، سایه خواهد افکند.

میلیاردها دلار برای بهبود حمل‌ونقل و زیرساخت بین شهرها صرف شده است. سال گذشته، طولانی‌ترین پل دریایی جهان هنگ‌کنگ و جوهای و ماکائو را به‌هم پیوند داد. شاهکار مهندسی ۱۵ میلیارد دلاری زمان لازم برای سفر در سراسر دهانه‌ی رودخانه‌ی مروارید را به کمتر از یک ساعت کاهش می‌دهد.

درحال‌حاضر، هنگ‌کنگ نیز به شبکه‌ی ۲۵,۰۰۰ کیلومتری راه‌آهن پرسرعت چین متصل است که امکان سفر مستقیم از کولون به گوانگ‌دونگ را در ۴۷ دقیقه فراهم می‌کند. اگرچه این منطقه تمام شرایط لازم برای موفقیت را دارد، موانع درخورتوجهی وجود دارد که طرح جدید تلاش می‌کند بر آن‌ها غلبه کند.

اصلی‌ترین مانع این واقعیت است که منطقه به سه حوزه‌ی اختیارات اداری مجزا تقسیم شده که هرکدام نظام‌های حقوقی و ارزهای رایج و قوانین حاکم بر اقامت و مهاجرت متفاوتی دارند. هنگ‌کنگ و ماکائو مناطق ویژه‌ی اداری با دولت‌هایی هستند که به‌طور عمده در بسیاری از مسائل، مستقل از پکن و با سیاست «یک کشور، دو نظام» عمل می‌کنند.

بسیاری از مفاد طرح منطقه‌ی خلیج بزرگ به افزایش همکاری میان حوزه‌های مختلف قضایی مربوط‌ است. به‌عنوان مثال، به شرکت‌های مالی از هنگ‌کنگ و ماکائو برای کار در سرزمین اصلی آزادی بیشتری می‌دهد و از برخی محدودیت‌ها برای دسترسی به آموزش و مسکن و مراقبت‌های پزشکی معاف می‌کند. امید است دسترسی هنگ‌کنگ و ماکائو به سرمایه‌ی بین‌المللی برای افزایش سرمایه‌گذاری به‌طور کلی استفاده شود و بازرگانی بتواند برای اوراق قرضه‌ی یوآن و وام‌ها و مشتقات آن بازشود. گرچه وعده داده شده جریان کالاها و مردم تسهیل شود، جزئیات دقیقی درباره‌ی قوانین گمرکی و مهاجرت وجود ندارد.

واکنش دولت‌های ماکائو و هنگ‌کنگ به این طرح مثبت بوده است؛ ولی هیچ‌یک از چشم‌انداز یکپارچگی نزدیک‌تر به‌وجد نیامده‌اند. احزاب مخالف در هنگ‌کنگ ابراز نگرانی کرده‌اند برتری رقابتی شهر دربرابر همسایگانش ممکن است با همکاری‌های بیش‌ازحد از بین برود.

همچنین، تفاوت‌های گسترده‌ای در سطح زندگی میان شهرهای مختلف وجود دارد. وضعیت ساکنان ماکائو تقریبا ۱۰ برابر بهتر از ساکنان زائوکینگ است.

آسیب زیست‌محیطی یکی دیگر از مشکلاتی است که این طرح با واکنش‌های هماهنگ‌تر در پی حل آن است. آبِ دلتای رودخانه‌ی مروارید با وجود سرمایه‌گذاری چشمگیر در تسهیلات فاضلاب و تصفیه‌ی آب، یکی از آب‌های آلوده‌ی جهان است. آلودگی هوا به‌اندازه‌ی شهرهای شمالی چین خفه‌کننده نیست؛ اما هنوزهم می‌تواند به سطح ناسالم برسد و حتی گاهی اوقات از فضا دیده شود.

شبیه طرح ابتکاری راه ابریشم جدید برای بازکردن جهان به‌سوی تجارت چین، منطقه‌ی خلیج بزرگ پروژه‌ای است که موفقیت آن در دهه‌های آتی مشخص خواهد شد. این طرح چشم‌اندازی بلندپروازانه است که درباره‌ی ایجاد «خوشه‌ای شهری در کلاس جهانی» با کیفیت درخورتوجه زندگی صحبت می‌کند. باوجوداین باتوجه‌به موفقیت فوق‌العاده‌ی چین در نجات ۸۰۰ میلیون نفر از فقر در ۴۰ سال گذشته، این امر غیرعاقلانه است که مخالف به‌ واقعیت تبدیل‌شدن آن باشیم. 

نوشته‌شده در

محافظت از میراث بشر در فضا

پردیس فناوری کیش_طرح مشاوره تخصصی صنعت و مدیریت_گروه نجوم:
امروز بشر میراثی فرهنگی و گران‌بها در فضا دارد که ممکن است فردا زمانی دیر برای حفظ آن باشد.

چرا انسان‌تباران پا در راه مهاجرت گذاشتند؟ ما ممکن هرگز جواب قطعی آن را ندانیم؛ اما انسان‌شناسان اطمینان کامل دارند که ردپای به‌جا مانده از یک‌خانواده‌ی انسان‌تبار در حال مهاجرت روی خاکستر آتشفشانی در سایت لائتولی (Laetoli) کشور تانزانیا گواهی بر یک نقطه عطف تکاملی است. این چند گام کوچک، در حدود ۳/۵ میلیون سال قبل برداشته شده است و نشانه‌ی نخستین تلاش‌های موفقیت‌آمیز انسان‌تبارانی است که به‌جای چهارپا به روی دوپا حرکت کردند و راست می‌ایستادند.

تقریباً ۵۰ سال پیش بود که نیل آرمسترانگ نیز چند گام کوچک روی ماه برداشت. ردپای او و فضانورد باز آلدرین به روی خاک قمر زمین که از موادی چون گردوغبار، خاک و سنگ‌ریزه و … تشکیل شده و به سنگ‌پوشه معروف است، به‌جا مانده است. اقدامی که به توصیف آلدرین تخریب باشکوه بر سطح ماه مشهور شد. این ردپا‌ها نیز گواهی بر یک نقطه عطف تکاملی در زندگی بشر و البته نتیجه بزرگ‌ترین دستاورد فنّاورانه‌ی بشر محسوب می‌شود؛ نشانه‌ای از تلاش جمعی انسان‌هایی که برای کشف فضا و اسرار آن تلاش و سرانجام نیز بشری را روی کره ماه پیاده کردند. این گام‌های کوچک سند افتخاری است برای مردان و زنانی که زندگی خود را وقف اکتشاف فضا کردند، به‌ویژه کسانی از آن‌ها که امروز با ما نیستند.

کشف شواهد باقی‌مانده از انسان‌تباران یک هدف ارزشمند در باستان‌شناسی است و خواه‌ ناخواه یک میراث گران‌بها برای بشریت به شمار ‌می‌رود که باید حفظ شود. خوشبختانه این نشانه‌های به‌جامانده از انسان‌تباران دور از دسترس و روی ماه نیست. هرچند مابین این دو اثر ارزشمند ۳/۵ میلیون سال فاصله وجود دارد ولی هردو را می‌توان نتیجه‌ی تمایل قوی به کشف و پیروزی دانست. آن‌ها نشانه‌هایی برای تمایل به بقا و جسارت کشف ناشناخته‌ها هستند و از همین جهت هر دو شایسته احترام و اهمیت یکسان هستند.

پروفسور میشل هانلون استاد حقوق هوافضا و دستیار اجرایی حقوق هوافضا در دانشکده حقوق دانشگاهمی‌سی‌سی‌پی است. تمرکز فعالیت پروفسور هانلون روی پیشرفت قانو‌ن‌ها و آیین‌نامه‌هایی است که به ترویج و گسترش استفاده موفق و پایدار از فضا و تبدیل انسان به یک گونه چند سیاره‌ای منجر می‌شود. هنگامی که او متوجه شد ردپای انسان در فضا به‌عنوان یک میراث انسانی شناخته نمی‌شود و ممکن است به‌راحتی مورد تخریب سهوی و حتی عمدی قرار گیرد بسیار متعجب شد. نکته مهم این بود که برای تخریب چنین اثر با‌ارزشی هیچ مجازاتی در نظر گرفته نشده بود.

Buzz Aldrin’s first bootprints

میراث بی‌حرمت

در زمین ما بارها شاهد این نوع بی‌تفاوتی بوده‌ایم. طالبان و حتی داعش مصنوعات فرهنگی بی‌شماری را از بین بردند؛ اما اگر منصفانه نگاه کنیم تنها تروریست‌ها در فهرست دشمنان میراث فرهنگی بشر قرار ندارند. مردم در مصرنیز قطعه‌هایی از اهرام را به‌سرقت می‌برند تا به گردشگران مشتاق شیفته‌ی آثار باستانی بفروشند. گردشگر‌ها نسبت به دست زدن به ستون‌های سنگی که در جاده‌های ساخته‌شده به‌دست رومیان نقش علامت را بازی می‌کنند یا حتی لمس لشکر سفالین پادشاه هوان در چین، نگرانی و ترسی ندارند؛ چرا که عواقبی را برای اقدام خود متصور نیستند.

این مشکلات در دولت‌ها نیز دیده می‌شود. در‌ همین سال گذشته بود که حراج‌خانه‌ی Sotheby’s کیف نیل آرمسترانگ را به فروش رساند. یک فروش قانونی برای کیفی که در جمع‌آوری نخستین نمونه‌های سنگ‌و‌خاک از ماه به زمین استفاده شده بود. این میراث جهانی در تملک شخصی قرار گرفت چرا که دولت آمریکا در اشتباهی عجیب کیف را در حراجی دولتی عرضه کرده بود. صاحب کیف نیز به‌جای بازگردان کیف به ناسا آن را در حراج‌خانه به قیمت ۱/۸ میلیون دلار فروخت. اکنون می‌توانید تصور کنید که برای بقایای اولین پرچم فرا‌سیاره‌ای یا حتی نمونه‌ای از خاکدریاواره آسایش کره ماه چه مشتریان خوبی می‌توان پیدا کرد.
حقیقت این است که مردم به اهمیت این سایت‌ها و مصنوعات فرهنگی و باستانی آن چندان واقف نیستند و البته هیچ ضمانتی نیز برای حفظ این سایت‌ها و امنیت مصنوعات درون‌ آن‌ها در نظر گرفته نشده است.

The taller Buddha of Bamiyan

میراثی برای همه انسان‌ها

به همین دلایل پروفسور میشل هانلون نخستین و تنها بنیاد غیرانتفاعی در جهان را با هدف اطمینان از امنیت این سایت‌ها تأسیس کرد. مأموریت این بنیاد این است که مکان‌‌هایی همچون سایت‌ فرود آپولو ۱۱ که در فضای بیرون از زمین قرار دارند از حفاظت لازم برخوردار شوند و به‌جایگاه واقعی و ارزشمند خود در زندگی بشر دست پیدا کنند؛ جایگاهی همان‌قدر ارزشمند و برابر با ردپای اولین انسان‌نماها‌ در سایت لائتولی که توسط جامعه بین‌المللی به‌عنوان میراثی ماندگار برای آیندگان بشر و بخشی از میراث مشترک انسان‌ها ارزش پیدا کرده است.

گروهی نزدیک به ۱۰۰ داوطلب از حقوقدان‌های فضایی، باستان‌شناسان، دانشمندان، مهندسان، استادان و نمایندگانی در ۵ قاره با یکدیگر در این بنیاد همکاری می‌کنند تا قواعدی را وضع کنند که به تعادلی مناسب بین فعالیت‌های حفاظت از میراث فضایی و توسعه فضایی بیانجامد.

هم‌اکنون جامعه بین‌المللی با ثبت مکان سایت‌ها و قراردادن آن‌ها در فهرست میراث جهانی به حفظ و توجه آن‌ها کمک می‌کند. این فعالیت طبق پیمان‌نامه‌ای که ۱۹۳ کشور به آن متعهد هستند، پیگیری می‌شود. طبق این پیمان‌نامه این آثار متعلق به همه انسان‌ها است و دولت‌ها نیز موظف به حفظ آن‌ها هستند. به‌ این ترتیب جامعه‌ی بین‌الملل به حفاظت مکان‌هایی همچون نقاشی‌های غار لاسکوی فرانسه و سنگ‌افراشته‌های حلقه‌ایاستون‌هنج انگلیس کمک شایانی کرد.

استون‌هنج

اما برای حفاظت از سایت آپولو ۱۱ که به منطقه Tranquility معروف است یا هر مکانی دیگر روی ماه یا در فضا هیچ قانون یا آئین‌نامه‌ی بین‌المللی یا حتی قواعدی  وجود ندارد. هیچ قانونی هم درمورد آثار نخستین گام‌های کوچک فضانوردان روی ماه موجود نیست. حال چه موضوع حفظ آن‌ها از فرسایش طبیعی و غیر‌طبیعی یا خرید و فروش آن‌ها به بالاترین قیمت پیشنهادی از طرف خریداران و مجموعه‌داران مشتاق باشد.

بین سال‌های ۱۹۵۷ تا ۱۹۷۵ جامعه بین‌المللی با صرف وقت و تلاش فراوان تلاش کرد تا با گفت‌و‌گوی جهانی عهدنامه و پیمان‌نامه‌ای را تنظیم و از نظامی‌شدن فضا جلوگیری کند تا اطمینانی برای آزادی دسترسی و اکتشاف فضایی برای همه ملت‌ها و آیندگان بشر باشد. این پیمان‌نامه که مانع استفاده از سلاح‌های کشتار جمعی و ساخت پایگاه نظامی می‌شد به نام پیمان فضایی ماورای جو در سال ۱۹۶۷ تصویب شد؛ لیکن در آن بحثی نسبت به میراث فرهنگی در فضا ارائه نشد چراکه هنوز میراثی برای حفظ در میان نبود. امروز این غفلت مخاطره‌آمیز است چرا که تلاش‌ها برای فتح فضا بین کشورها فراگیر شده است.

بازگشت به ماه

امروز بشر درحال تجربه‌ی مسابقه‌ای جدی از تلاش کشورها و شرکت‌ها برای بازگشت به ماه است. چین در ژانویه‌ی گذشته به روی ماه فرود آمد. شرکت‌های دولتی و خصوصی نیز در تلاشی مضاعف به‌دنبال فتح ماه هستند. کاوشگربرشیت نیز که زیر نظر یک شرکتی خصوصی است چند روز پیش به فضا پرتاب شد تا پس از ۶۰ روز روی ماه فرود بیاید و سه شرکت غیردولتی دیگر نیز مشغول برنامه‌ریزی برای فرستادن ماه‌نورد در سال ۲۰۲۰ هستند. آمریکا، روسیه و چین همه در حال برنامه‌ریزی مأموریت انسانی به ماه هستند. حتی آژانس فضایی اروپا (ESA) به‌دنبال ایجاد یک پایگاه در ماه است که به Moon Village معروف شده است.

پایگاه ماه / Moon Base

پروفسور هانلون معتقد است همان‌طور که تاریخ نشان داده این رقابت به‌راحتی می‌تواند به یورشی برای فتح ماه تبدیل شود. حال که در فصل شکوفایی توانایی سفرهای فضایی بشر هستیم باید بدانیم که فرصت فوق‌العاده‌ای نیز در اختیار داریم. ما هنوز زمانی برای حفاظت از میراث مشترک انسان در ماه داریم، قبل از آن‌که تنها نظاره‌گر نابودی نخستین گام‌های کوچک بشر در قمر زمین باشیم.

هرچند هنوز بحث بر سر اشتراک‌هایی در جریان است ولی به نظر جیمز گراهام بالارد رمان‌نویس انگلیسی ممکن است نیل آرمسترانگ تنها انسانی باشد که تا ۵۰ هزار سال بعد نیز از او یاد شود. پروفسور هانون معتقد است اگر ما این کار را درست انجام دهیم از هم‌اکنون تا ۳/۵ میلیون سال آینده نه‌تنها نام آرمسترانگ را به خاطر خواهند داشت بلکه ردپای او نیز حفظ خواهد شد. سایت فرود آپولو نیز به‌عنوان مهد و مبدأ سفر‌های فضایی همراه‌با درس‌های تاریخی که از سفر به ماه نصیب بشر شد، ماندگار خواهد شد. درس‌هایی که به ما کمک می‌کند تا به‌عنوان یک جامعه بزرگ و یک گونه انسجام بیشتری داشته باشیم و با اطمینان به‌سوی آینده حرکت کنیم.