نرم افزارهای کاربردی رایانه

پردیس فناوری کیش_طرح مشاوره متخصصین صنعت ومدیریت_دپارتمان فناوری اطلاعات وارتباطات

پخش فايل هاى چندرسانه اى:

شما با نرم افزار VLC Media Player می توانید انواع فایل های صوتی و تصویری را با بالاترین کیفیت و سرعت ممکن اجرا کنید . البته نرم افزار محبوب KmPlayer هم در این زمینه پیشتاز است .

ميكس فايل هاى صوتى:

با برنامه Audacity می توانید به ویرایش فایل های صوتی خود بپردازید.

مديريت فايل هاى فشرده:

Zip نام نرم افزاری هست که به شما در اجرا و درست کردن فایل های فشرده کمک خواهد کرد . اگر توجه کرده باشید اکثر فایل هایی که از اینترنت دانلود می کنید در حالت فشرده (zip یا Rar) هستند که باید برای اجرا از این نرم افزار استفاده نمایید .

جست و جوگر فايل هاى تكرارى :

با برنامه SearchMyFiles به جستجوی فایل های تکراری در ویندوز بپردازید.

پاكسازى فايل هاى بيهوده :

اگر قصد دارید سرعت رایانه خود را افزایش دهید CCleaner را نصب کنید.

رايت فيلم روى ديسك دى وى دى :

اگر خواستید که زمانی محتوایی (فیلم ، موزیک ، پروژه و هر چیز دیگری) را از رایانه خود به دیسک های DVD انتقال دهید از برنامه WinX DVD Author استفاده کنید .

مديريت پارتيشن ها:

برای اضافه کردن و یا کم کردن از حجم درایو ها و ایجاد پارتیشن جدید از برنامه MiniTool Partition Wizard استفاده نمایید.

حذف كامل برنامه هاى نصب شده:

این کار توسط ابزارهای پیش فرض ویندوز امکان پذیر هست ولی اگر احیانا خواستید بصورت کامل برنامه ای رو حذف کنید از برنامه Revo Uninstaller کمک بگیرید .

حذف بدون بازگشت اطلاعات:

Eraser نام برنامه ای است که فایل های شما را طوری پاک خواهد کرد که دیگر قابل برگشت نباشند .

مشاهده اطلاعات سخت افزار رايانه:

اگر خواستید اطلاعات جامعی از سخت افزارهای رایانه خود بدست آورید ، حتما برنامه HWiNFO را نصب کنید

بازيابى اطلاعات از دست رفته:

نرم افزار Mini Tool Power Data Recovery قادر خواهد بود به بهترین شکل ممکن محتوای حذف شده را برگرداند.

پشتيبان گيرى از اطلاعات:

اهمیت پشتیبان گیری از فایل ها خیلی مهم است . توسط برنامه Comodo Backup می تونید بکاپ تهیه کنید و ان را در جای امنی نگه دارید تا در مواقع لزوم به کارتان بیاید.

مديريت دانلود:

اگر اهل دانلود کردن هستید ، حتما از برنامه FlashGet که قادر خواهد بود دانلودهای شما رو مدیریت کند استفاده کنید.

مديريت كلمات عبور :

با نرم افزار جالب LastPass انواع پسوردهای خود را مدیریت کنید و در جای امنی ان هارا نگه داری کنید.

مديريت رايانه از راه دور :

توسط ابزار Team Viewer قادرید رایانه را از راه دور کنترل کنید .

مرورگر اينترنتى :

وبگردی را با استفاده از مرورگرهای امن و محبوب Chrome یا Firefox تجربه نمایید .

مديريت تصاوير :

اگر تصاویر زیادی در رایانه دارید با برنامه XnView یا IrfanView ان ها را مدیریت کنید.

شناسايى بدافزارهاى ناشناخته :

هرجا حس کردید امنیت سیستم شما به خطر افتاده است از Malwarebytes Anti-Malware کمک بگیرید.

هدف از تأسیس رشته ای به نام مدیریت کسب و کار چیست؟

هدف از تأسیس رشته ای به نام مدیریت کسب و کار چیست؟ 

پردیس فناوری کیش_طرح مشاوره متخصصین_گروه منابع انسانی

مدیریت کسب و کار با توجه به نیاز جامعه رو به رشد امروزی کشور و با هدف تربیت مدیرانی که کارکردهای کلان مدیریتی در سطوح مختلف را به گونه ای رشد یافته به اجرا درآورند،
در زمره گزینه های موجود برای انتخاب در مقطع کارشناسی ارشد قرار گرفته است.
تحلیل مسائل و ارائه راهکارهای قابل اجرا برای انواع واحدهای تولیدی و خدماتی،
سیستمهای اطلاعات مدیریت (MIS) ، مباحث رفتار سازمانی و مدیریت موثر منابع انسانی و در نهایت برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک گوشه ای از موضوعات مورد بحث در مدیریت کسب و کار هستند
که در مقطع کارشناسی ارشد به تفصیل مورد بررسی قرار می گیرند.
این رشته با هدف تربیت مدیران كارآمد طراحی شده و تقریباً كاربردی‌تر از رشته مدیریت می‌باشد.
هدف دیگر این دوره آماده سازی دانشجویان برای ادامه تحصیل در دوره دکترای مدیریت جهت تامین کادر آموزشی این رشته در آینده می‌باشد.
افرادی كه در این دوره پذیرفته می‌شوند، حداقل دوره كارشناسی را در یكی از رشته های دانشگاهی گذرانده و با حوزه تخصصی دوره كارشناسی آشنائی پیدا كرده‌اند.
این افراد پس از فراگرفتن دانش مدیریت و کسب تجارب مدیریتی، نیروهای ارزنده‌ای خواهند شد كه می توانند
با تركیب دانش تخصصی و مدیریتی خود و کار در زمینه‌های بالا نقش مهمی در بهبود مدیریت جامعه ایفا نمایند.
به طور کلی از شرکت کنندگان این رشته انتظار می­رود که مهارتهاى زیر را کسب نمایند:
     1- نگرش علمى به مدیریت:
این مهم از طریق آشنائى وسیع با تجربیات دنیاى صنعتى و پژوهش هاى معمول در رشته مدیریت و نیز پى بردن به اهمیت نگرش علمى به مسایل مدیریت محقق خواهد شد که در آن صورت از تفکر یک بعدى،
شتاب زدگى در عمل و پیش داورى درباره روشهاى کارآمد مدیریت که از ویژگى هاى نگرش غیرعلمى است پرهیز خواهد شد.
    2- کسب دانش مدیریت: 
آشنایى مدیران با تجربیات کشورهاى صنعتى و نیز تحقیقات اندیشمندان مدیریت موجب ارتقاء سطح دانش هایى در این زمینه مى شود
و این امر از سویى زمینه استفاده مؤثرتر از فنون جدید مدیریت را توسط مدیران فراهم مى کند
و از سوى دیگر ارتباط و همکارى نزدیکترى میان مدیران و کارشناسان مدیریت ایجاد کرده موجب مى شود که مدیران از مشاوران و کادر ستادى خود بهتر استفاده کنند.
مدیریت اجرایی

کارشناسی ارشد مدیریت کسب و کار (MBA)

دوره كارشناسی ارشد مدیریت کسب و کار (Master of Business Administration) که به اختصار تحت عنوان مدیریت MBA نام برده می‌شود،
به منظور پرورش مدیران كارآمد برای اداره سازمانهای اقتصادی– اجتماعی، تولیدی و خدماتی طراحی شده است.
هدف اصلی این دوره پذیرش فارغ التحصیلان دوره های كارشناسی در رشته‌های مختلف به خصوص رشته‌های فنی و مهندسی و پرورش افرادی است كه قادر باشند
پس از یک دوره آموزش فشرده و پرکار با فراگیری دانش و فنون مدیریت در زمینه‌های زیر انجام وظیفه نمایند:
(1) اداره و راهبری مؤثر و كارآمد سازمان یا یکی از زیر مجموعه‌های آن
(2) ایجاد تحول در یك بخش تخصصی سازمان
(3) طراحی، هدایت و رهبری تحول در كل سازمان پس از كسب تجارب عملی در مدیریت
(4) كارآفرینی با ایجاد فعالیت های جدید در درون سازمان و یا ایجاد سازمانهای جدید
(5) ارائه خدمات مشاوره ای و مطالعاتی در زمینه های مزبور به مدیران سازمانهای اقتصادی و اجتماعی
ترکیب دانش تخصصی دوره کارشناسی و آگاهی به دانش و فنون مدیریت کارشناسی ارشد،
از فارغ‌التحصیلان این دوره مدیران کارآمد و موثری می‌سازد که در افزایش کارآیی و رشد سازمان‌های اقتصادی- اجتماعی تأثیر بسزایی دارند.
به خاطر کسب همین توانایی‌هاست که در 3 دهه اخیر دوره‌های مدیریت MBA در کشورهای مختلف جهان بسرعت گسترش یافته
و تنها در کشور آمریکا حدود 700 موسسه آموزش عالی دوره مدیریتMBA ارائه می‌دهند.
هدف دیگر این دوره آماده سازی دانشجویان برای ادامه تحصیل در دوره دکترای مدیریت جهت تامین کادر آموزشی این رشته در آینده می‌باشد.
افرادی كه در این دوره پذیرفته می‌شوند، حداقل دوره كارشناسی را در یكی از رشته های دانشگاهی گذرانده و با حوزه تخصصی دوره كارشناسی آشنائی پیدا كرده‌اند.
این افراد پس از فراگرفتن دانش مدیریت و کسب تجارب مدیریتی، نیروهای ارزنده‌ای خواهند شد
كه می توانند با تركیب دانش تخصصی و مدیریتی خود و کار در زمینه‌های بالا نقش مهمی در بهبود مدیریت جامعه ایفا نمایند.

بازار کار کارشناسان ارشد مدیریت کسب و کار (MBA) چگونه است؟

برخورداری از توانمندی و دانش مدیریت در هر سازمانی از عوامل مهم موفقیت محسوب می‌شود.
از این رو دانش‌آموختگان رشته مدیریت کسب و کار می‌توانند در اغلب سازمان‌ها مشغول به کار شوند.
کاربرد وسیع دانش مدیریت، رویکرد کاربردی این رشته (در مقایسه با سایر رشته‌های مدیریت)، تنوع فعالیت‌ها در این رشته
(مشاوره مدیریت، اداره سازمان‌ها یا بخش‌هایی از آن، کارآفرینی، فعالیت‌های آموزشی و پژوهشی)، جوان بودن رشته در کشور باعث شده
تا این رشته بازار کار گسترده و سطح درآمد بالایی را برای دانش‌آموختگان به همراه داشته باشد.
البته در این رشته توانمندی‌های فردی، علاقه و معلومات گسترده و مطالعات جانبی نقش بسیار مهمی در موفقیت دانش‌آموختگان دارد.
همین امر باعث می‌گردد تا سطح در آمد و میزان ارتقاء شغلی دانش‌آموختگان بسیار متفاوت باشد.
 

طول دوره و سیلابس درسی در کارشناسی ارشد مدیریت کسب و کار (MBA) چه تفاوتی با سایر رشته های مدیریت دارد؟

دوره مدیریت MBA به صورت كارشناسی ارشد ناپیوسته و آموزشی است.
طول آن حداقل 4 نیم‌سال و حداكثر  5 نیم‌ سال است.
( بسته به انتخاب دوره پروژه محور یا آموزش محور) است.
تعداد واحدهای لازم برای فارغ التحصیل شدن –بر خلاف سایر دوره های کارشناسی ارشد (32 واحد)- 45 یا 48  واحد است.
دوره مدیریت MBA شامل 45 واحد درسی به شرح ذیل است:
الف: دروس اجباری:
شامل 30 واحد درسی و یا 10 درس است که دانشجویان بدون گذراندن آنها فارغ‌التحصیل نخواهند شد.
این دروس دانشجویان را با زیرساخت های رشته مدیریت و زمینه ها و حوزه هایی که هر مدیر باید به آن آگاهی داشته باشد، آشنا می‌کند.
ب: دروس اختیاری:
شامل 6 واحد درسی است که همان پروژه محسوب می شود. 
ج: دروس گرایش:
امروزه با گسترش رشته مدیریت، هر یك از گرایش‌های آن نظیر مدیریت عملیات،
مدیریت مالی و یا مدیریت استراتژیك حاوی نظریه‌ها و مطالب گسترده و عمیقی است كه فراگیری همه آنها در یك دوره كارشناسی ارشد عملی نیست.
به همین دلیل دانشجویان دوره كارشناسی ارشد با توجه به علاقه خود و امكانات آموزشی دانشکده می‌توانند به طور عمیق فقط وارد یك گرایش شوند.
گرایش‌های موجود عبارتند از مدیریت در حوزه های زیر:
 
با کلیک بر روی هر گرایش اطلاعات جامع تری درباهر گرایشها به دست می آورید: 

 

گرایش استراتژی در ارشد MBA
گرایش مالی در ارشد MBA
گرایش بازاریابی در ارشد MBA
گرایش رفتار سازمانی و منابع انسانی در ارشد MBA
گرایش سیستم های اطلاعاتی و فناوری اطلاعات در ارشد MBA
گرایش فناوری در ارشد MBA
گرایش عملیات و زنجیره تامین در ارشد MBA
 

تحصیل به شیوه آموزش محور یا آموزشی- پژوهشی؟

سبد درسی هر یك از گرایشهای تخصصی که توسط دانشجو انتخاب می شود در یکی از دو مسیر زیر قرار دارد:
– مسیر اول:
آموزش محور (بدون پایان نامه) : در این حالت دانشجو 12 واحد از دروس تخصصی گرایش مورد نظرخود را اخذ میكند.
– مسیر دوم:
آموزشی – پژوهشی (با پایان نامه): در این حالت دانشجو یک پایان نامه 6 واحدی انجام خواهد داد.
دروس باقی مانده (12 واحد) از دروس تخصصی گرایش اخذ می‌شود.
در رابطه با پروژه پایان تحصیلات باید گفت که این پروژه بیشتر جنبه کاربردی دارد و هدف از آن آشنایی دانشجویان با مشکلات کاربرد مباحث تئوریک در عمل است.
هدف دیگر آن، تحقیق نظری در یکی از موضوعات مربوط به دانش مدیریت است، با هدف کسب آمادگی جهت ادامه تحصیل در مقطع دکترا.
در واقع دانشجویان باید در پایان این دوره تصمیم بگیرند که قصد ادامه تحصیل در مقاطع بالاتر را دارند یا ترجیح می‌دهند
وارد بازار کار شده و دانش کسب شده را در عمل به کار برند.
بر اساس این تصمیم، موضوع و جهت‌گیری خود را برای پروژه پایان تحصیلی تعیین می‌کنند.

برای ادامه تحصیل در این رشته امکان تحصیل در داخل یا خارج کشور وجود دارد؟ آیا دوره ای با عنوان دکتری مدیریت MBA وجود دارد؟

برای ادامه تحصیل در این رشته امکان تحصیل در داخل یا خارج کشور وجود دارد؟
آیا دوره ای با عنوان دکتری مدیریت MBA وجود دارد؟
دانش‌آموختگان رشته مدیریت کسب و کار یا مدیریت MBA می‌توانند
در هر یک از رشته‌های مربوط به مدیریت نظیر مدیریت تکنولوژی، مدیریت مالی، رهبری و رفتار سازمانی و … در مقطع دکترا ادامه تحصیل دهند.
در واقع دانش‌آموختگان هر یک از رشته‌های مرتبط با مدیریت در مقطع کارشناسی ارشد می‌توانند
برای ادامه تحصیل در همان رشته و یا سایر رشته‌های مدیریتی در آزمون مربوطه شرکت نمایند.
ادامه تحصیل در مقطع دکتری، در بسیاری از دانشگاههای داخلی امکان پذیر است.
برای مثال دانشگاه تهران، دانشگاه تربیت مدرس، دانشگاه علامه طباطبایی، دانشگاه شهید بهشتی، دانشگاه امام صادق، دانشگاه الزهرا، دانشگاه فردوسی مشهد و ….
برای گرایش های مختلف دکترای مدیریت دانشجو می پذیرند.
آن دسته از فارغ التحصیلان که علاقه مند به ادامه تحصیل در مقطع دکتری در دانشگاههای مختلف خارج از کشور هستند،
چنانچه در مقطع کارشناسی ارشد مدیریت MBA، در دانشگاههای معتبر داخلی درس خوانده باشند
راه کم پیج و خم تری را در پیش خواهند داشت.
دوره های دکتری اغلب دانشکده های مدیریت در خارج از کشور شامل گرایش های زیر است:
مدیریت مالی، مدیریت استراتژیک (سیاستگذاری)، مدیریت بازاریابی، مدیریت تولید، مدیریت منابع انسانی و حسابداری

 

 

 

طرح مشاوره تخصصی صنعت و مدیریت

در طرح مشاوره تخصصی صنعت و مدیریت پردیس فناوری کیش صورت می گیرد:

جذب متخصصین دانشگاهی و حرفه‌ای صنعتی

 مرکز مشاوره تخصصی صنعت به عنوان یکی از طرح های اصلی پردیس فناوری کیش آمادگی لازم برای جذب و به کارگیری افراد حقیقی و حقوقیواجد شرایط زیر را در شهر تهران ، استانها ، مناطق آزاد و ویژه اقتصادی در زمینه های آموزش و مشاوره و اجرای پروژه دارد.

 

طرح مشاوره تخصصی صنعت و مدیریت

 

طرح مشاوره تخصصی صنعت و مدیریت ( جذب متخصصین صنعت)

 طرح مشاوره تخصصی صنعت و مدیریت جذب و به کارگیری افراد حقیقی و حقوقی واجد شرایط زیر را در شهر تهران، استان‌ها ، مناطق آزاد و ویژه اقتصادی در زمینه‌های آموزش و مشاوره و اجرای پروژه

به نقل از پردیس فناوری کیش، مرکز مشاوره تخصصی صنعت ارائه طرح ملی مشاوره تخصصی صنعت و مدیریت که با هماهنگی دبیرخانه سازمان مناطق آزاد و ویژه اقتصادی ریاست جمهوری و نیز به طور خاص سازمان منطقه آزاد کیش صورت گرفته است و با اهدف ایجاد و توسعه فرهنگ مشاوره در حوزه‌های تخصصی برنامه‌ریزی شده است.

دکتر داود رمضانی مدیر عامل پردیس فناوری کیش اعلام کرد این طرح در چهار فاز اجرا خواهد شد که در فاز نخست جذب افراد حقیقی و حقوقی واجد شرایط (افراد دانشگاهی و یا صنعتی بدون محدودیت نوع فعالیت) در شهر تهران، استان‌ها، مناطق آزاد و ویژه اقتصادی که توانایی در زمینه‌های آموزش و مشاوره و اجرای پروژه دارند را در بر می‌گیرد.

وی در تشریح این طرح افزود، فراهم شدن امکان بستر مشاوره حضوری و به ویژه آنلاین به صورت همزمان و چند رسانه‌ای، در ابعاد مختلف صنایع و پیرامون آن، از مواردی است که می‌تواند بدون در نظر گرفتن فاصله جغرافیایی و یا محدودیت زمان خدمات خود را ارائه دهد. خدمات مشاوره‌ای این مرکز از مرحله قبل از تاسیس یک واحد صنعتی (طرح توجیهی) تا مراحل رشد و توسعه ادامه خواهد داشت و حتی آسیب شناسی و ارائه برنامه‌های استراتژیک از خدمات دیگر در این مرکز است.

در فاز کنونی افراد متخصص می توانند جهت عضویت و بهره‌مندی از مزایای طرح مذکور به سایت: www.kishindustry.ir مراجعه و یا با تلفن 02166176196 تماس حاصل کنید.

منبع : اخبار رسمی

حسابداری و حسابرسی مدیریت حسابداری و حسابرسی مدیریت

در اواخر قرن نوزدهم مدیریت علمی به عنوان رشته‌ای خاص توسط فردریک تیلور مطرح گردید .مدیریت علمی بطور بسیار خلاصه ، روش برخورد منظم و منطقی با مسائل سازمان‌ها به منظور یافتن مناسب‌ترین راه برای انجام هر کار است و بر کسب اطلاع دقیق و کامل از آنچه می‌گذرد و نتایجی که بر اثر هرگونه تغییر حاصل می‌شود تأکید دارد.

Related image

هزینه یابی برمبنای فعالیت و ارزیابی متوازن اطلاعاتی را فراهم می آورند که مدیران جهت تصمیم گیری هایی که منجر به خلق ارزش می شود به آن نیازمندند. ارزش افزوده اقتصادی فراهم آورنده چارچوب تصمیم، معیارهای عملکرد و محرکهایی است که مدیریت را برای خلق ارزش بر می انگیزد. برای درک بیشترِ مفاهیم هزینه یابی برمبنای فعالیت، ارزیابی متوازن و ارزش افزوده اقتصادی می توان تجارت را به فوتبال تشبیه کرد. مربی یک تیم فوتبال به عوامل متعددی جهت موفقیت نیاز دارد. برای مثال به دست آوردن ضربه های ایستگاهی، به دست آوردن کرنر، فراهم سازی یک دفاع محکم و داشتن یک دروازه بان مناسب. اما در پایان مسابقه تنها چیزی که اهمیت دارد این است که مسابقه را برده ایم یا باخته ایم نه اینکه در طول بازی چند کرنر یا چند ضربه ایستگاهی به دست آورده ایم. در تجارت نیز مدیر معیارهای زیادی را برای کسب موفقیت لازم دارد. هزینه یابی برمبنای فعالیت وارزیابی متوازن معیارهایی هستند که مدیر را در تصمیم گیری و دستیابی به موفقیت یاری می رسانند، اما آیا صرفاً استفاده از این معیارها دلیل بر موفقیت است؟ این موضوع که مدیریت برای دستیابی به موفقیت به این معیارها نیاز دارد امری بدیهی است اما تعیین کننده برد یا باخت شرکت ارزش افزوده اقتصادی است؛ با به کارگیری ارزش افزوده اقتصادی مدیران در استفاده از اطلاعات به منظور خلق ارزش و خواسته مالکان برانگیخته می شوند. نیاز سازمانها به سازگاری با محیط تجاری پویا و پیچیده امروزی برای ادامه بقا که ناشی از توسعه بازارهای رقابتی است از یک سو و از سوی دیگر فشار مجامع سرمایه گذار به مدیران جهت تعیین ارزش و تبیین معیارهای اندازه گیری دقیق و شفاف، باعث شد سازمانها سیستم های سنتی پاداش و اندازه گیری عملکرد را که در دهه قبل به وجود آورده بودند مورد بازنگری قرار دهند و دوباره آنها را بیازمایند که آیا مبنای صحیح و قابل اتکایی برای تصمیم گیری بوده اند یا خیر؟ در حال حاضر تکنیکهای اندازه گیری بیشتر از اینکه بر چارچوبهای حسابداری استوار باشند براساس تئوریهای اقتصادی بنا شده اند. اما براستی شرکت باید از چه چارچوبی استفاده کند؟ و زمانی که چارچوب جدیدی در حال اجراست آیا این بدان معنی است که شرکت باید دیگر چارچوبها را نادیده بگیرد؟ این مقاله ابتدا سه چارچوب هزینه یابی برمبنای فعالیت، ارزیابی متوازن و ارزش افزوده اقتصادی را که استفاده از آنها در صنایع به طور گسترده در حال افزایش است مورد بحث قرار می دهد. اگر چه در این مقاله به طور خلاصه این سه چارچوب توصیف می شود اما بیشتر با جواب این سئوال سروکار داریم که آیا می توان این چارچوب ها را به طور همزمان به کاربرد یا آنها با هم ناسازگارند؟ این مقاله بیان می کند که این چارچوبها در واقع مکمل همدیگرند و زمانی که با هم به کاربرده شوند می توانند بسیار موثر باشند.

هزینه یابی برمبنای فعالیت

با متنوع شدن تولیدات و مشتریان یک سازمان، تخصیص هزینه های سربار نیز امری گمراه کننده و تحریف کننده بهای تمام شده تولیدات یا خدمات خاص می گردد. همان طور که می دانیم سیستم هزینه یابی برمبنای فعالیت و سیستم هزینه یابی سنتی از لحاظ نحوه تخصیص هزینه های سربار با یکدیگر متفاوتند. این تفاوت در شکل ۱ نشان داده شده است. بدین معنی که در سیستم هزینه یابی سنتی، هزینه های سربار تنها براساس یک محرک هزینه که می تواند حجم تولید، ساعات کار مستقیم، ساعات کار ماشین یا میزان دستمزد مستقیم باشد تسهیم می گردد و این نمی تواند مبنای صحیحی برای تسهیم هزینه های سربار پدید آورد، زیرا برای مثال، محصولی که چرخه عملیات تولیدی آن کوتاه است ممکن است به میزان غیرمتناسبی از هزینه های انبار یا بارگیری بهره ببرد. لذا حسابداری صنعتی به شکل سنتی پیام نادرست به مدیران می دهد. اما در سیستم هزینه یابی برمبنای فعالیت، تسهیم هزینه های سربار شامل دو مرحله است که در مرحله اول فعالیتهای عمده شناسایی می شوند و هزینه سربار به تناسب منابعی که در هر فعالیت مصرف می شود به آن فعالیت ها تخصیص می یابد. سربار تخصیص یافته به هر فعالیت هزینه انباشته فعالیت۴ نامیده می شود. پس از تخصیص سربار ساخت به فعالیت ها در مرحله اول، محرکهای هزینه۵ مناسب و مربوط به هر یک از فعالیت ها شناسایی می شوند. سپس در مرحله دوم هزینه انباشته هر فعالیت به نسبت مقدار مصرف محرک های هزینه در هر یک از خطوط تولید محصول به این خطوط تخصیص داده می شود. این سیستم هزینه یابی می تواند اطلاعات بهتری را برای تصمیم گیریهای استراتژیک مدیریت فراهم آورد و به تشخیص هزینه های بدون ارزش افزوده کمک کند. بنابراین هزینه یابی برمبنای فعالیت، کیفیت تولید و هزینه یابی را بهبود می بخشد. مدیران برای آنکه بتوانند عملکرد شرکتشان را بهبود بخشند نیازمند شناخت چگونگی اثر متقابل بهای تمام شده با دیگر معیارهای عملکرد هستند. این موضوع به کمک تکنیک ارزیابی متوازن حل می شود.

ارزیابی متوازن

با توسعه شرکتها بتدریج مدیریت از مالکیت جدا می شود و بحث مسئولیت پاسخگویی به وجود می آید، بدین معنی که مدیران در برابر مالکان باید پاسخگو باشند. با تمایز مالکان از مدیران و توجه به اینکه مالکان آگاهی کمی از مسائل مالی دارند و به اطلاعات گزارش شده از سوی مدیریت متکی هستند آنان به ارزیابی عملکرد مدیریت نیاز دارند و در این ارزیابی ناچار به استفاده از اندازه گیری می باشند (مثالی در ادبیات مدیریت وجود دارد که اگر کسی نتواند چیزی را اندازه بگیرد نمی تواند آن را اداره کند)، اما اگر این اندازه گیری تنها متکی بر ارقام و اطلاعات مالی باشد نمی تواند مبنای صحیحی برای قضاوت و تصمیم گیری پدید آورد. یک دلیل این امر این است که مدیران مسئول گزارش ارقام و اطلاعات مالی هستند و ممکن است اطلاعات گزارش شده انعکاسی از عملکرد واقعی شرکت نباشد. البته اگر مدیران اطلاعات مالی را به طور واقعی و صحیح هم گزارش کرده باشند تنها اتکا به این اطلاعات در ارزیابی عملکرد مدیران کافی نیست. برای درک بیشتر موضوع فرض کنید شرکتی در دو سال متوالی دارای سود یکسانی باشد، اما در سال دوم اقداماتی در جهت جلب بیشتر رضایت مشتریان انجام داده یا اقدام به برگزاری دوره های آموزشی جهت افزایش مهارت و تخصص کارکنان کرده است. افزایش رضایت مشتریان نشانه فروش بیشتر و به دنبال آن کسب سود بیشتر درآینده است و از طرف دیگر افزایش مهارت و تخصص کارکنان موجب افزایش کارایی و بهره وری خواهد شد. اما اگر بخواهیم تنها از بعد مالی عملکرد شرکت را اندازه بگیریم شرکت در هر دو دوره عملکرد یکسانی داشته ولی واقعیت این است که شرکت در سال دوم عملکرد بهتری داشته است. ارزیابی متوازن، عملکرد سازمان را از چهار دیدگاه کلیدی (شکل ۲) اندازه گیری می کند: * مالی، * مشتری، * رویه های داخلی شرکت، * آموزش و رشد. هر دیدگاه دو تا پنج معیار خواهد داشت که این معیارها باید بعد از استقرار استراتژی تنظیم شوند. بنابراین ارزیابی متوازن، عملکرد سازمان را هم از بعد مالی و هم از بعد غیرمالی اندازه گیری می کند. ارزیابی متوازن به وسیله کاپلان و نورتون (Robert Kaplan & David Norton) به منظور تبدیل چشم انداز۶ و استراتژی۷ به هدفها۸ ارائه شد. استراتژی، چگونگی انطباق ظرفیتهای یک سازمان با فرصتهای موجود در بازار به منظور تحقق بخشیدن به هدف های کل سازمان را تبیین می کند. بنابراین مقصود از اجرای استراتژی، دستیابی به هدفهای از پیش تعیین شده است. ارزیابی متوازن با تمرکز بر روی اندازه گیری عملکرد و تطابق آن با استراتژی، نقش مهمی را در پیشرفت سازمان ارائه می دهد. این نواوری تفکر بسیاری از مدیران را نسبت به نحوه مدیریت سازمانها تغییر داد. اکنون آنها استراتژی را با دقت بیشتر و با صراحت ارائه می کنند و سازمان را به عنوان مجموعه ای یکپارچه و متناسب از فعالیت ها می دانند و استراتژی را با دستگاه اندازه گیری عملکرد مرتبط می شناسند. ارزیابی متوازن رویکردی است که با اندازه گیری واقعی عملکرد (هم از بعد مالی و هم از بعد غیرمالی) و مقایسه آن با هدف های از پیش تعیین شده به ما نشان می دهد تا چه حد استراتژیهای برگزیده شده ما را به سمت هدفهای شرکت گرایش داده است و استراتژیهای مقدم و در اولویت را برای رسیدن به هدفهای از پیش تعیین شده به ما معرفی می کند و حتی چارچوبی را جهت اجرای استراتژیهای سازمان فراهم می آورد. در واقع ارزیابی متوازن ابزار مدیریت جهت دستیابی به هدفهاست. تحقیقات نشان داده است که سازمان هایی که از سیستم های طراحی شده مناسبی در زمینه اندازه گیری عملکرد استفاده می کنند بهتر می توانند آن را مدیریت کنند لذا احتمال موفقیت بیشتری دارند. اگر ارزیابی متوازن به درستی اجرا شود چارچوب مدیریتی دقیقی ارائه می دهد که مدیران را در ردیابی عوامل متعددی که بر عملکرد تاثیر می گذارند یاری می رساند. برگ نمره۹ مجموعه ای از اطلاعات خام۱۰ است که در آن اهداف درازمدت، معیارها، اهداف کوتاه مدت و ابداعات هر یک از دیدگاه ها درج شده است و به مدیر در فهم عملکرد کمک می کند. معیارها مدیران را در متوازن ساختن عملکرد حال و آینده یاری می دهند. اندازه گیری های مالی نوعاً متغیرهای گذشته نگر هستند که عملکرد گذشته مدیر را منعکس می کنند. از سوی دیگر هزینه های آموزش نمونه ای از شاخص های آینده نگر است که بر رضایت مشتری و بقای شرکت تاثیر می گذارد. لذا ارزیابی متوازن با اندازه گیری عملکرد غیرمالی (رضایت مشتریان) باعث تغییر و بهبود در مدیریت شده و مبنایی برای تصمیم گیری به وجود می آورد. در واقع ارزیابی متوازن چراغ روشنی در هدایت شرکت به سوی سوداوری بیشتر با همان راه و امکانات قبلی ولی براساس هزینه یابی برمبنای فعالیت و ارائه صحیح هزینه های شرکت است. مالکان، مدیران وظیفه اجرای استراتژی را به مدیران می سپرند، اما توجه اصلی آنها به دست آوردن سود کافی از سرمایه گذاری شان است. ارزش افزوده اقتصادی، همان طور که در ادامه بحث خواهد شد بیان می کند که آیا مدیران معیارهای برگ نمره را بدرستی موازنه کرده اند؟ به گفته کاپلان ایجاد ارزش افزوده اقتصادی نتیجه ایده آل استراتژی موفق است و عبارت است از تلاش برای انجام.

ارزش افزوده اقتصادی

آیا یک معیار مناسب از ارزیابی عملکرد شرکتها وجود دارد که سرمایه گذاران را در شناسایی فرصت های مطلوب سرمایه گذاری یاری کند و مدیران را به تصمیم گیری هایی علاقه مند سازد که برای واحد تجاری ایجاد ارزش نماید؟ ارزش افزوده اقتصادی معیاری است که جهت نظارت کلی، در زمینه خلق ارزش، در شرکت به کار برده می شود. ارزش افزوده اقتصادی استراتژی نیست، راهی است که نتایج را اندازه گیری می کند. با توجه به اینکه معیار ارزش افزوده اقتصادی به توانایی بنگاه اقتصادی در خلق بازده مازاد بر بازده مورد انتظار سرمایه گذاران براساس ریسک معین اشاره دارد می تواند میزان اثربخشی عملیات شرکت را اندازه گیری کند. اگر نتیجه این اندازه گیری مثبت باشد می توان چنین قضاوت کرد که مدیریت طی عملیات جاری، ارزش شرکت را افزایش داده و چنانچه منفی باشد عملکرد مدیریت باعث کاهش ارزش واحد تجاری شده است. این معیار که با هدف سازمان در زمینه افزایش ثروت سهامداران همبستگی دارد توسط استوارت (Stern Stewart) ارائه شده و برابر سودهای عملیاتی منهای هزینه سرمایه هایی است که برای ایجاد آن به کار گرفته شده است و در واقع به عنوان یکی از شاخصهای سوداوری درنظر گرفته می شود. EVA= (r – c) × Capital EVA= (r × Capital) – (c × Capital) EVA= NOPAT – (c × Capital) =r نرخ بازده سرمایه =c نرخ هزینه سرمایه = Capital سرمایه = NOPAT سود خالص عملیاتی پس از مالیات = EVA ارزش افزوده اقتصادی برمبنای ارزش افزوده اقتصادی ایجاد ارزش در یک شرکت به دو عامل بستگی دارد: * شرکت از سرمایه به کار گرفته شده چه بازدهی کسب می کند؟ * برای این سرمایه به کار گرفته شده چه هزینه ای می پردازد؟ بنابراین آنچه در این معیار اهمیت دارد این است که شرکت بتواند بازدهی بیش از هزینه سرمایه منابع مالی خود به دست آورد. ارزش افزوده اقتصادی ارزش سهام را دقیقتر از سود هر سهم۱۱ و بازده حقوق صاحبان سهام۱۲ به دست می آورد. اخیراً شرکتها قدم در راهی از مدیریت درامدها گذاشته اند که آنها را به سوی مدیریت ارزش سوق می دهد. ارزش افزوده اقتصادی با ارائه مدل های کاربردی قابل اجرا به مدیران در این فرایند کمک می کند. یکی از مزایای اصلی ارزش افزوده اقتصادی، ارائه زبان واحدی در کل سازمان است. زمانی که ارزش افزوده اقتصادی کانون توجه فرایند مدیریت قرار می گیرد عملکرد سازمان کارا خواهد شد چرا که ارزش افزوده اقتصادی به ما مسئولیت پاسخگویی می دهد و می تواند تنها معیاری باشد که موفقیت در آن خلاصه می شود. مجله فورچون (Fortune) در اکتبر ۱۹۹۶ ارزش افزوده اقتصادی را به عنوان جذابترین ایده مالی معرفی نمود و اشاره کرد که یک موسسه امریکایی پیش بینی کرده ارزش افزوده اقتصادی جایگزین سود هر سهم خواهد شد. از جمله شرکت کوکاکولا با به کارگیری این معیار توانست بازده سرمایه اش را حدود ۲۰۰ درصد طی سالهای ۱۹۹۳-۱۹۸۷ افزایش دهد. مدیر شرکت کوکاکولا معتقد است ارزش افزوده اقتصادی او را وادار به پیدا کردن راههای زیرکانه برای ادامه فعالیت با سرمایه کمتر می کند؛ به عبارت دیگر انگیزه یافتن راههای افزایش کارایی سرمایه را ایجاد می کند و در نهایت موجب می شود که شرکت عملکرد برتر داشته باشد. استوارت توصیه می کند که از ارزش افزوده اقتصادی به عنوان مبنایی برای تخصیص سرمایه، ارزیابی عملکرد، تعیین پاداش و ایجاد ارتباط با خبرگان در بازار سرمایه استفاده شود. به این ترتیب تصمیم گیریها موثرتر می شود، ارتباطات افزایش می یابد و میزان پاداشها با افزایش در ارزش افزوده اقتصادی بالاتر می رود. نتیجتا هر سه این چارچوب ها با تکنیک های اندازه گیری جدیدی شروع می شوند. حجم بالای اطلاعات لزوماً منجر به تصمیم موثر نمی شود. در واقع اضافه کردن یک معیار جدید به معیارهای موجود مسائل را پیچیده تر خواهد کرد. یکی از عوامل اساسی، برخورداری از تعادل بین سادگی و دقت است. همان طور که ممکن است فهم یک مدل کاملاً پیچیده برای مدیران بسیار مشکل باشد یک مدل بسیار ساده نیز منجر به تصمیمهای نادرست می شود. هزینه یابی برمبنای فعالیت، ارزیابی متوازن و ارزش افزوده اقتصادی ابزارهای مناسبی هستند که می توانند شرکت را در دستیابی به موفقیت در محیط تجاری، رقابتی و فعال امروزی کمک کنند. هزینه یابی برمبنای فعالیت می تواند مدیران را در فهم اثربخشی تصمیماتشان یاری رساند. ارزیابی متوازن دیدگاه عملکردی را به منظور گنجاندن شاخصهای مالی و غیرمالی گسترده است. ارزش افزوده اقتصادی ارتباط بین تصمیم ها را نشان می دهد و بر معیارهای عملکرد سیستم پاداش به منظور خلق ارزش تمرکز دارد. زمانی که مدیران چارچوب های تصمیم گیری، معیارهای عملکرد و پاداش داشته باشند که آنها را به داشتن حالت مالکانه برانگیزاند، بهترین عملکرد را خواهند داشت. داشتن استراتژی مناسب مهم است ولی داشتن مدیرانی که مجری استراتژی و نتایج حاصل از آن باشند نیز به همان اندازه اهمیت دارد.

ویژگی های کیفی اطلاعات حسابداری مدیریت و نقش آن در تصمیم گیری مدیریت

. با توجه به این که اطلاعات حسابداری مدیریت به عنوان ابزار مدیریت در تصمیم گیری تلقی می گردد و هدف از ایجاد و گسترش آن کمک به مدیریت می باشد، اگر مدیریت به هر دلیلی از آن استفاده ننماید، آن اطلاعات هیچ گونه ارزشی برای سازمان نخواهد داشت. یکی از عوامل مهم عدم استفاده مدیریت از اطلاعات حسابداری این است که این اطلاعات کیفیت لازم را ندارد. براساس یافته های این تحقیق، اگر اطلاعات حسابداری دارای کیفیت لازم باشد، مدیریت در تصمیم گیری های خود از آن استفاده می کند. البته همه ویژگی های کیفی اطلاعات حسابداری به یک اندازه بر استفاده از اطلاعات حسابداری مدیریت مؤثر واقع نمی شوند.

اهداف کلی حسابرسی مدیریت

هدف از حسابرسی عملکرد مدیریت، انجام یک یا ترکیبی از موارد زیر حسب در خواست مدیریت است.

ارزیابی عملکرد:

عبارت از مقایسه و تحلیل شیوه ها و روش های انجام فعالیت های واحد اقتصادی با اهداف و استراتژی از پیش تعیین شده است.

شناسایی فرصت هاو بهبود فعالیت های عملیاتی

منظور از بهبود فعالیت های عملیاتی و عملکرد، افزایش بازده اقتصادی، ارزیابی صرفه اقتصادی هزینه ها، کارآیی، اثر بخشی و یا ترکیبی از این عوامل است.حسابرسی عملیاتی فرصت های موجود و قابل دسترس برای بهبود روش های اجرایی را از طریق بررسی و شناخت جامع، ارزیابی تجزیه و تحلیل، مصاحبه با افراد واجد شرایط و ذی صلاح (درون سازمانی و برون سازمانی)، مشاهده عملیات، بررسی گزارش های جاری و گذشته، بررسی معاملات، شاخص های عمده موفقیت، برنامه استراتژیک، اقدامات استراتژیک، مقایسه با استانداردهای صنعت و رقبا به کارگیری قضاوت حرفه ای و… براساس تجربه و سایر ابزارهای مناسب و عقلائی شناسایی و اظهار نظر می کند.ارائه پیشنهاد برای بهبود عملیات یا ضرورت اقدامات اصلاحیماهیت، نوع و دامنه پیشنهادی ارائه شده در فرآیند حسابرسی عملیاتی بسیار متفاوت است.دراغلب موارد، گروه حسابرسان عملکرد مدیریت، می توانند متناسب با ماهیت و اهمیت موضوع پیشنهادهای خاص ارائه کنند. چنانچه در سایر موارد و حوزه های مورد حسابرسی عملیاتی بررسی های عمیق تر و گسترده تری نیاز باشد، گروه حسابرسان مدیریت می توانند دلایل نیاز به انجام بررسی های بیشتر ارائه کنند.

پیگیری تصمیم های عملیاتی و اقدامات اجرایی

آنچه در حسابرسی مالی و کنترل های داخلی صورت می پذیرد و مورد نظر حسابرسان مستقل و بازرس قانونی است، وضعیت فعلی واحد اقتصادی و پیشینه آن است. وضعیت فعلی که به طور عمده بیانگر ارزش های تاریخی بسیار دور و نزدیک می باشد. آنچه از اهمیت ویژه برخوردار است و در حسابرسی مالی و تجزیه و تحلیل صورت های مالی چندان عمیق و گسترده مورد بررسی قرار نمی گیرد، شرایط اقتصادی، استراتژی مالی، برنامه و تصمیم های عملیاتی، اقدامات اجرائی و … برای دستیابی به اهداف واحد اقتصادی است، که تا حدی به نحوه عملکرد کیفی و کمی مدیریت بستگی دارد.یکی از عوامل اساسی و مورد توجه در حسابرسی مالی الزامات قانونی ثبت حساب ها و ارائه گزارش مالی به صاحبان سهام است در صورتی که به بافت واقعی مالی یا به ساختار واقعی دارایی ها و بدهی ها در ترازنامه و به کیفیت اطلاعات مندرج در صورت های مالی تجزیه و تحلیل، اثربخشی عملکرد مدیریت، بهره وری و صرفه اقتصادی فعالیت های عملیاتی در جهت دستیابی به اهداف و استراتژی های واحد اقتصادی دولتی و شبه دولتی کمتر توجه می شود، حسابرسی کیفی و جامع عملکرد مدیریت، می تواند زوایای مختلف عملکرد بنگاه اقتصادی را در حوزه های مختلف مدیریت مورد ارزیابی قرار دهد. اینکه شرایط کیفی و کمی شرکت در حال حاضر چیست و به کجا می رسد، برای سهامداران و اعضای هیات مدیره اهمیت دارد. این مهم به میزان قابل توجهی از طریق حسابرسی عملکرد مدیریت برای افراد ذی نفع مشخص و روشن می شود. حسابرسی مدیریت نوعی حسابرسی و نگرش به آینده است که با استفاده از آن تا حدودی از تکرار فعالیت هایی که فاقد هر گونه ارزش افزوده و افزایش بازده اقتصادی است، جلوگیری و پیشگیری می کند.از مهمترین وظایف شرکت ها جلب اطمینان سهامداران نسبت به کیفیت فرآیند گزارشگری مالی و قابلیت اتکا به ارقام و اطلاعات مندرج در آنها است. بنابراین مدیریت ضعیف و غیرعلمی، گزارشگری غیرشفاف و غیرکیفی، تحریف سود، وجود هرگونه ابهام و تقلب در صورت های مالی و عدم نظارت و اقدامات اصلاحی مستمر در رفع نارسایی ها، مشکلات و ضعف های موجود در کنترل های داخلی و عدم نظارت و اقدامات اصلاحی مستمر در رفع نارسایی ها، مشکلات و ضعف های موجود در کنترل های داخلی، از جمله عوامل ارزیابی در حوزه حسابرسی عملکرد مدیریت محسوب می شود.اطلاعات، آمار، گزارش های مالی و غیر مالی که موجب تصمیم سازی و تصمیم گیری مدیران ارشد در اداره موفقیت آمیز امور شرکت ها می شود، از جمله تعیین میزان دستیابی کیفی و کمی به اهداف و برنامه های استراتژیک از وظایف عمده حسابرسی مدیریت است.اگر نتایج حاصل از حسابرسی مالی و حسابرسی مبتنی بر تجزیه و تحلیل های آماری، بیانگر بخشی محدود از ارزیابی عملکرد و یا حسابرسی عملیاتی باشد، اما با تضاد نتایج حاصل از آن نمی توان به روشنی و قاطعیت اذعان نمود که مجموع عملکرد مدیریت موفق یا ناموفق بوده است. به عبارت دیگر مجموع تلاش ها و فعالیت های عملیاتی مدیریت در مسیر صرفه و صلاح اثربخشی عملکرد، کارایی و دستیابی کیفی به اهداف و استراتژی ها و در نهایت افزایش بازده اقتصادی و ثروت سهامداران قرار داشته است.با وجود اینکه اغلب متفکران مالی و اقتصادی بر این باورند که جدای مالکیت از مدیریت، منافع اقتصادی و افزایش ثروت سهامداران را تامین خواهد کرد، اما مخالفان این نظریه، استدلال می کنند که سهیم کردن مدیران در مالکیت شرکت دارای منافع اقتصادی است و مدیران مالک در افزایش کارایی، بازده اقتصادی و تداوم فعالیت شرکت موفق ترند، از طرفی چون عملکرد کیفی و اثربخش مدیریت، ارتباط مستقیم با نیروی انسانی حرفه ای، تخصصی، هماهنگی کیفی و هدفمند آنان دارد، می تواند بر افزایش کیفی سودآوری، ارزش شرکت در نهایت افزایش منافع سهامداران اثرات عمده داشته باشد. نکته آخر اینکه افزایش غیرکیفی سودآوری و تقسیم مستمر سود نمی تواند بیانگر عملکرد مطلوب مدیریت و شایستگی سطوح مختلف مدیریت تلقی شود. چنانچه کیفیت سودآوری مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرار گیرد، مشخص می شود یکی از دلایل اساسی در عملکرد غیر کیفی مدیریت، تقسیم سود نقدی و یا سود سهمی مستمر در شرایط حاد تورمی و یا تغییر در چهره واقعی رویدادها، روش های حسابداری و تعدیلات سنواتی است که منجر به افزایش درآمد می شود ولی در واقع هیچ گونه وجه نقدی ایجاد نمی کند یا هزینه هایی که در دارایی ها انعکاس یافته است که قابلیت بازیافت آنها مشخص نیست.

حسابرسی و مدیریت بنگاه اقتصادی

حسابداری یک فعالیت اجتماعی – حرفه ای است که شامل منابع انسانی و غیر انسانی می‌گردد و بین منابع انسانی و غیر انسانی واکنشهای متقابلی وجود دارد و فرهنگ جامعه بر منابع انسانی تأثیر گذار است .با وجود اینکه حرفه‌ی حسابداری کمتر جنبه فرهنگی دارد ولی بدلیل وابستگی آن به جنبه‌های انسانی و واکنش‌های متقابل آن ، فرهنگ بر حسابداری تأثیر گذار شده است .یکی از مهمترین تفاوتها در اعمال حسابداری در بین کشورها ، تفاوت‌های فرهنگی است محتوای گزارش‌ها عموما” بستگی به تاریخ ، آداب و رسوم و فرهنگ منطقه دارد و بدین دلیل است که در بعضی کشور ها ی مالی ، سرمایه‌گذار را مدنظر دارد و در بعضی از کشورها و مناطق ، طلبکاران یا اداره کنندگان دولتی را، از آنجائی که ارزش کار در ارتباط با فرهنگ تعیین می‌شود لذا تلقی مفاهیم زیر از پارامتر های مهم در تعیین ارزش محسوب می‌گردند.۱-فردگرائی در مقابل جامعه یا جمع گرائی ؛۲-فاصله طبقاتی زیاد در مقابل کاهش فاصله طبقاتی؛۳-مرد‌گرائی در مقابل زن‌گرائی یا انسان گرائی ؛۴-اصالت سرمایه در مقابل اصالت معنویت یا اصالت کار؛۵-پنهان کاری در مقابل آشکار سازیارزشهای جوامع نیز از لحاظ بعد زمانی با یکدیگر متفاوتند . بعضی از جوامع برگذشته و برخی دیگر بر حال و آینده تکیه دارند. برخی ممالک مانند آمریکا بر ” من ” تکیه دارد ولی ژاپن بر ” ما ” تکیه دارد برخی برفرد و سرمایه و برخی دیگر جامعه و کار اصالت می‌دهند . این فرهنگ‌ها گزارش‌های مالی متفاوت، نوع رسیدگی‌های متفاوت و کنترل‌های متفاوتی را نیز طلب می‌‌کنند و اصل افشاء در هرکدام تفسیر خاص خود را دارد.نظریه‌ها و رویه‌های حسابداری و حسابرسی با توجه به ساختار اقتصادی و اجتماعی حاکم برجامعه و هدف‌های تعیین شده برای حرفه حسابداری بنا شده است . هدف‌های حسابداری و حسابرسی نیز برانگیخته از اوضاع حاکم بر محیط حسابداری و حسابرسی است و محیط حسابداری و حسابرسی به عنوان یک سیستم فرعی از سیستم کل اقتصاد به گونه‌ای است که همواره با واحد های اقتصادی ، اعتبار دهندگان و حرفه حسابداری در تعامل است .لذا تعیین هدفهای حسابداری و حسابرسی و گزارش های مالی تضاد منافع این سه گروه را در بر خواهد داشت .و با توجه به اینکه مدیریت واحد های اقتصادی از عمده ترین تصمیم گیرندگان اقتصادی هستند . پس خود نیز جز اصلی ترین استفاده کنندگان گزارش های مالی محسوب می‌شوند .یکی از فرضیات حسابداری ” تفکیک شخصیت است ” که همواره بایستی بین صاحبان واحدهای اقتصادی و شخصیت مستقل واحدهای اقتصادی تمایز قایل شد. زیرا صاحبان واحد اقتصادی شکلی از بستانکاران هستند که در واحد اقتصادی دارای منافعند و در این راه مالکان باید بدانند که مدیر نیستند و مدیران هم باید بدانند که مالک واحد اقتصادی نیستند . رشد سریع ، بی‌امان نیازهای اطلاعاتی استفاده کنندگان حسابرسان را پذیرش مسئولیت بیشتری در مقابل جامعه دعوت می‌کند و اعتبار اطلاعات به درجه درستی و صحت آنها وابستگی شدید خواهد داشت .محیط کنترلی ترکیبی ، از موارد ذیل است .الف ) طرز تفکر مدیریت و چگونگی اجرایی کردن آن ب ) نمودار سازمانج ) نحوه مدیریت منابع انسانید ) پیش بینی مالی و بودجه ایه ) حسابرسی داخلیبه عبارت دیگر ، کنترل فرایندی است از سیاستها و روشهایی که برای کسب اطمینان نسبی از دستیابی به هدفها‌‌ی سازمانی ایجاد می‌گردد.به طور کلی می‌توان گفت که هدف اساسی در ایجاد و رسالت واحدهای حسابرسی داخلی کمک به مدیریت واحد اقتصادی در اداره کردن امور شرکت به بهترین وجه است . لذا رسیدگی حسابرسان داخلی اغلب حسابرسی عملیاتی است . زیرا هدف آنان تعیین تأثیر رویه‌ها و روش های موجود بر کارائی عملیات واحد اقتصادی است ، نتیجه پایانی کار آنان نیز تهیه گزارش مبتنی بر پیشنهادهای بهبود نحوه انجام عملیات به مدیریت است که خود مؤید اهداف فوق است.دامنه کار حسابرسان داخلی محدود به فعالیت‌ها و رویدادهای مالی واحد اقتصادی نمی‌شود، بلکه بررسی و ارزیابی تأثیر سیستم کنترل‌های داخلی حسابداری و اداری را نیز شامل می‌گردد.به همین دلیل است که حسابرسان داخلی می توانند به عنوان بازوی توانمند مدیریت در اداره و کنترل کیفیت و کارائی واحد های اقتصادی از جنبه های مادی ( سود آوری ) و معنوی ( نیروی انسانی ) محسوب شوند. گرچه ارزش اقتصادی حسابرسی داخلی مانند سایر منابع ، به ظرفیت مدیران برای استفاده از توان بالقوه این ابزار کارآمد و ارزشمند در جهت نیل به اهداف سازمان وابسته است ولی نباید فراموش کرد که حسابرسی داخلی خود نیز به عنوان بخشی ازکارگروهی سازمانی تلقی می شود، نه به عنوان یک شغل متمایز و مجزا از وظایف حسابدار است .زیرا حسابرسی داخلی آمیخته ای از فرایند کنترل و برنامه ریزی در سیستم اطلاعات مدیریت است که محصول فعالیت آن اطمینان از سودآوری و تداوم فعالیت‌های اقتصادی و تأمین امنیت شغلی برای ک
ارکنان و در نهایت تشخیص حدود کارائی مدیران و کوششهای مستمر آنان است .

حسابرسی عملکرد مدیریت و نقش آن در شفاف سازی واحدهای اقتصادی

بیش از هفتاد سال است که ابتدا در انگلستان و بعد از آن آمریکا، کانادا و سایر کشورهای اروپایی این سوال مطرح شد که چرا حفظ کامل منافع سهامداران از طریق روش های حسابرسی سنتی (حسابرسی مالی) تامین نمی شود و همراه با این سوال نگرشی به سمت و سوی روش جامع تر، کامل تر و دقیق تر شکل گرفت و با نام حسابرسی عملکرد مدیریت یا حسابرسی مدیریت فعالیت خود را آغاز نمود. تا اواخر دهه هشتاد حسابرسی عملکرد مدیریت محدود به حسابرسی رعایت بود و در چارچوب رعایت قوانین، آیین نامه ها و دستور العمل ها فعالیت داشت. امروزه با توجه به نقش اثربخش تجزیه و تحلیل جامع اطلاعات و آمار مندرج در صورت های مالی، ابتدا حسابداری صنعتی و حسابداری مدیریت، در تصمیم سازی و تصمیم گیری منطقی، با هدف افزایش بازده اقتصادی و ثروت سهامداران وارد عرصه مدیریت شد و سپس حسابداری کیفیت، حسابداری محیط زیست، مهندسی مالی، مدیریت ارزش، مهندسی ارزشی و … به عنوان ابزاری موثر به کمک مدیران صنایع و مدیران اقتصادی آمد.در حال حاضر هدف از حسابرسی عملکرد مدیریت، دستیابی به پاسخ این سوال است که، آیا فعالیت های عملیاتی و حتی غیرعملیاتی مدیران در کلیه سطوح ساختار سازمانی یک واحد اقتصادی، توام با کارایی، اثربخشی و صرفه اقتصادی اداره یا اجرا شده است. لازم به یادآوری است در هر سازمان اقتصادی، اهداف و استراتژی ابتدا توسط ارگان های تصمیم گیر و به کمک مدیران ارشد و مسوولان فرایندها تدوین و تعیین می شود.مدیران خلاق و مولد در راس سازمان های اقتصادی با بهره گیری از مدیران زبده، مجرب و متخصص، توانایی جمع آوری و نقل و انتقال اطلاعات و آمار قابل اعتماد و شفاف، توانایی تجزیه و تحلیل اطلاعات و آمار جمع آوری شده و تبدیل اطلاعات به دانش، توانایی در تصمیم سازی و تصمیم گیری براساس تجزیه و تحلیل انجام شده و توانایی در اجرای به موقع تصمیم های اخذشده، می توانند مدعی توسعه پایدار باشند.به این ترتیب مدیریت قادر خواهد بود فروش هدف، تولید هدف، بهای تمام شده هدف، هزینه هدف، سود هدف، آرمان ها و رویاهای خود را تحقق بخشد و فعالیت ها را در جهت حرکت به سوی اهداف تعیین شده هدایت کند.برای اطمینان از هماهنگی و حرکت کیفی و هدفمند به سوی اهداف و استراتژی های تعیین شده با کارآیی، اثربخشی و صرفه اقتصادی موردنظر، ایجاد، تقویت و حمایت از یک سیستم کنترلی منسجم همواره ضروری به نظر می رسید که با استفاده از آن نتایج واقعی به دست آمده، با ضوابط استاندارد های مناسب و مبتنی بر اهداف، مقایسه شده و نسبت به اصطلاحات لازم به موقع اقدام شود.با توجه به امکانات بالقوه و بالفعل و محدودیت های موجود در هر سازمان اقتصادی، حسابرسی مدیریت به عنوان یکی از روش های کنترلی، بی طرفانه به ارزیابی و قضاوت نسبت به عملکرد گذشته و چشم انداز آینده مدیریت می پردازد، درجه کارآیی، اثربخشی و اقتصادی بودن عملیات را با هر حجم، وسعت و شکلی ارزیابی می کند. از این طریق مسوولان و متولیان حفظ حقوق و منافع سهامداران در اداره بهتر امور مورد مشارکت قرار می دهد.امروزه در بسیاری از کشور ها، اعضا و مجامع عمومی، هیات مدیره، صاحبان صنایع و مدیران ارشد واحد های اقتصادی و… همواره خواستار دریافت گزارش ارزیابی عملکرد و مشاوره مستقل در زمینه حسابرسی مدیریت هستند، چرا که آنان علاوه بر وظیفه مباشرت، از درجه بالای پاسخگویی و مسوولیت پذیری برخوردارند. مسوولان اجرایی واحد های اقتصادی حتی ممکن است دلیلی مبنی بر وجود مشکل تصور نکنند، اما اغلب بر این باورند که یک بررسی بی طرفانه و ارائه پیشنهاد های عملی از آن می تواند اثرات مثبت برای واحد اقتصادی آنان ایجاد کند.بررسی علل روزافزون برای دریافت خدمات حسابرسی عملیاتی از سوی مدیران صنایع مختلف، نشان می دهد که موضوعات زیر، بستر مناسبی را برای انجام حسابرسی عملیاتی فراهم کرده است، توجه هرچه بیشتر به رعایت کارآیی، اثربخشی فعالیت های عملیاتی و صرفه اقتصادی در واحد های اقتصادی.به طور کلی به منظور انجام یک بررسی کامل مقدماتی در حسابرسی عملکرد مدیریت موارد زیر بایستی رعایت شود، شناخت تاریخچه واحد اقتصادی، (عملکرد گذشته و چشم انداز آینده)، اهداف، استراتژی ها، تصمیم های عملیاتی و برنامه های اجرایی واحد اقتصادی، محدودیت ها و امکانات واحد اقتصادی، منابع کمی و کیفی واحد اقتصادی، فعالیت های عملیاتی و غیرعملیاتی واحد اقتصادی، روش های نوین مدیریتی و کنترل های کمی و کیفی واحد اقتصادی، ریسک های حسابرسی عملکرد مدیریت و سایر اطلاعات مرتبط با ارزیابی عملکرد مدیریت.

نقش سرمایه گذاری ها و سیستمهای اطلاعات حسابداری در توسعه بیمه های عمر

تغییر و اصلاح ساختار فعلی صنعت بیمه به دلیل نقش با اهمیت آن در مناسبات اقتصادی و برای حضور فعالتر بیمه گران در اقتصاد کشور یک امر اجتنابناپذیر است.در یک مقایسه تطبیقی از سهم بیمه در کشورمان با کشورهای همطراز مشاهده میشود که بیمه های بازرگانی و به خصوص بیمه های زندگی در ایران وضعیت مساعدی ندارد؛ اما تحول و اصلاح ساختاری صنعت بیمه، گسترش و تنوع خدمات بیمهای که در رهنمودهای ریاست جمهوری به آن تاکید شده، نیازمند ایجاد بسترهای مناسب در داخل و خارج از شرکتهای بیمه است. افزایش درآمد سرانه و هدفمند شدن یارانهها، مشارکت دستگاههای حکومتی در اشاعه فرهنگ بیمه و… از جمله عوامل خارجی است که از حوزه اختیار شرکتهای بیمه خارج است. ولی عوامل داخلی به اتخاذ تدابیری در داخل شرکتهای بیمه برمیگردد و میتوان آنها را سامان داد. یکی از این زمینه سازیهای مهم داخلی، میتواند ایجاد سیستمهای کارای اطلاعات حسابداری برای پشتیبانی خدمات بیمهای بیمه گران باشد. نگهداری حسابهای دقیق، نمایش وضعیت مالی و ارائه عملکرد شفاف از حساب بیمه گذاران، میتواند بیمهگران را در ارائه خدمات بیمه ای مناسب یاری کند. به دلیل خصوصیات حسابداری بیمه های عمر از قبیل محاسبات ذخایر فنی، پرداخت مشارکت در منافع، شرایط فروش متنوع و خصوصیات بیمه های عمر خرد ایجاد سیستمهای کارای حسابداری بیمه های عمر بسیار ضروری است. از طرفی دیگر علاوه بر مزیت پوشش خطرات فوت، نقص عضو و ازکارافتادگی، به دلیل ماهیت اختیاری و تجاری بیمه های عمر، خریداران این پوششها دارای اهداف و سلایق متفاوتی هستند. بنابراین از دید سرمایه گذاری خرید بیمه های عمر باید دارای توجیه اقتصادی باشد. مدیریت بهینه وجوه نقد حاصله از فروش بیمه های عمر میتواند موجب افزایش بازدهی شرکتهای بیمه و بالارفتن مطلوبیت این بیمه ها در نظر بیمه گذاران شود. بنابراین مثلث سه جانبه بیمه های عمر، سرمایه گذاریها و سیستمهای اطلاعات حسابداری بیمه در ارتباط با همدیگر میتوانند موجبات توسعه یکدیگر را فراهم کنند. در صورت رفع این موانع و گسترش همه جانبه بیمه های عمر میتوانیم شاهد ارتقای رفاه عمومی جامعه و رشد و توسعه اقتصادی کشورمان باشیم.

سرمایه گذاری و توسعه بیمه های عمر

به دلیل اهمیت بالای سرمایه گذاریها در مکانیزم بیمه های عمر، هیات استانداردهای بین المللی حسابداری (IASB) قراردادهـای بیمه های عمر را در مـواردی به عنـوان ابـزارهای سرمایه گذاری (FINANCIAL INSTRUMENT) طبقه بندی میکند. توجه به مقوله سرمایه گذاری، فروش بیمه های عمر را تسهیل خواهد کرد. عواملی که میتواند موجب افزایش جذابیت بیمه نامه های عمر در نظر بیمه گذاران شود، تاکید بر دو مورد زیر است:

پوشش خطرات فوت، حوادث نقص عضو و از کارافتادگی که در صورت وقوع آنها در طول مدت بیمه نامه بیمه گذار مبلغ غرامت را دریافت خواهد کرد. باتوجه به ماهیت احتمالی این خطرات و در صورت وقوع آنها در سالهای اولیه، بیمه گذار هم غرامت را دریافت میکند و هم از پرداخت مابقی حق بیمه معاف خواهد بود.

تامین نرخ بازده مورد انتظار بیمه گذاران فرصتهای سرمایه گذاری برای افراد متفاوت است. میانگین بازدهی ناشی از این فرصتها نرخ بازده مورد انتظار افراد را در فعالیتهای اقتصادی تشکیل میدهد. حال اگر بیمه گران با توجه به ماهیت اختیاری بیمه های عمر به هزینه های فرصتی توجه نکنند در فروش بیمه های عمر نمیتوانند موفق باشند. امروزه در کشورهای پیشرفته به ارزش زمانی پول بیمه گذاران در فروش بیمه های عمر توجه میشود. ارزش آتی کلیه وجوه حق بیمه پرداختی بیمه گذاران در طول مدت بیمه نامه باید حداقل برابر با ارزش غرامت دریافتی باشد. مدیریت بهینه وجوه نقد حاصله از فروش بیمه های عمر و استفاده از فرصتهای سرمایه گذاری علاوه بر فراهم کردن پوشش مجددی برای جبران تعهدات ناشی از خطرات تحت پوشش موجب رعایت سلایق مشتریان در فروش این بیمه نامه ها خواهد شد. بیمه گران میتوانند برای جبران نرخ بازدهی بیمه گذاران خود میانگینی از تمامی نرخهای بازدهی سرمایه گذاری موجود در بازارهای مختلف را به عنوان نرخ مشارکت در منافع در بیمه نامه های عمر منظور کنند. به عنوان مثال برای مشخص شدن اهمیت سرمایه گذاری در فعالیت بیمه های عمر، ترکیب و میزان سود سرمایه گذاریهای برخی از شرکتهای بیمه عمر در کشور هندوستان که از صورتهای مالی سالهای مختلف استخراج شده، ارائه میشود. این کشور دارنده رتبه پنجم در فروش بیمه های عمر در آسیا بوده و ضریب نفوذ بیمه های عمر در این کشور ۸۳/۲درصد در سال ۲۰۰۵ بوده است. اما نرخ تورم در این کشور ۴/۴درصد و متوسط بازدهی ۳۴/۷درصد بوده است. اگر نرخ تورم را به عنوان متوسط بازده مورد انتظار افراد در جامعه در نظر بگیریم از متوسط بازدهی کمتر است. این شرایط امکان فروش بیمه های زندگی را تسهیل خواهد کرد. در حالیکه در ایران و در سالهای ۸۴ و ۸۵ اکثریت سرمایه گذاران به خصوص سهامداران خرد خاطرات بسیار تلخی از میزان بازدهی در بازار سرمایه دارند. شرکتهای بیمه نیز در اثر این بازدهی منفی دچار زیان فراوانی در سبد سرمایه گذاری خود شدند.

برخی از موانعی که در زمینه استفاده از وجوه بیمه نامه های عمر در امر سرمایه گذاری وجود دارد به شرح زیر است:

فقدان راهبرد سرمایه گذاری در صنعت بیمه، کاربرد روشهای سرمایه گذاری از قبیل JOINT VENTURE و ایجاد صندوقهای سرمایه گذاری مشاع MUTUAL FUND در صنعت بیمه میتواند موجب هماهنگی بیشتر سیاستهای سرمایه گذاری و کاهش ریسک سرمایه گذاری در این صنعت شود.

فقدان افراد متخصص که تواما با مقوله سرمایه گذاری و مسائل روز بازار سرمایه کشور و خصوصیات عملیات بیمه گری آشنایی داشته باشند.
درجه پایین کارایی و مشکلات ساختاری موجود در بازار سرمایه کشور.

وجود مشکلات ساختاری در بازار پول؛ از قبیل روشهای تعیین نرخ سود سپرده های بانکی که میتواند در تامین نرخ بازده مورد انتظار خریداران بیمه های عمر چالش جدی ایجاد کند.
وجود بازارهای غیررسمی سرمایه گذاری که تحقق بازده های بالاتر از حد معمول را امکانپذیر میکند.

عدم استفاده از مفاهیم و ابزارهای نوین مدیریت مالی در طراحی انواع بیمه های عمر؛ از قبیل ارزش زمانی پول و نرخ بازده مورد انتظار در طراحی بیمه های زندگی.
حساسیت بالای بازار سرمایه از عوامل سیاسی به رغم وجود پتانسیل بالای آن برای رشد و توسعه

محدودیت در آییننامه سرمایه گذاری شرکتهای بیمه به طوری که از یک طرف بهدلیل عدم تنوع در بازار سرمایه کشور مانند فقدان ابزارهایی از قبیل اختیار معاملاتOPTION، معاملات آتی، ابزارهای مشتقه DERIVATIVE INSTRUMENT، عدم تنوع در صنایع و شرکتهای پذیرفته شده در بورس، فرصتهای سرمایه گذاری بسیار محدود است، از طرف دیگر وجود تفکر بخشی نگر در مقررات و آیین نامه سرمایه گذاری صنعت بیمه (آیین نامه شماره ۴۲)، امکان کسب سود از این محل را بسیار دشوار نموده است. مثلا به رغم بازدهی بخش مسکن در سالهای اخیر سرمایه گذاری در این بخش برای بیمه گران میسر نبوده و در این آییننامه نیز پیشبینی نشده است.

سیستمهای کارای اطلاعات حسابداری

بیمه های زندگی در مقایسه با بیمه غیرزندگی(اموال، مسوولیت و منافع) دارای اختلافات ماهوی است که برای گسترش آن در جامعه باید به آن توجه کرد. به عنوان مثال بیمه های زندگی ماهیت پساندازی و سرمایهای داشته و فروش آن اختیاری است. از طرف دیگر به دلیل تعداد بالا و ارزشهای متفاوت، شباهت زیادی بین بیمه های عمر و بیمه های خرد وجود دارد که ضرورت نگهداری اطلاعات مالی تفصیلی در بیمه های عمر را افزایش میدهد. پس با توجه به شرایط متفاوت بیمه های زندگی برای فروش موفق آن نیازمند دسترسی به اطلاعات دقیق و به موقع هستیم. ارائه اطلاعات شفاف مالی و بیمه ای و طراحی سیستمهای کارای پشتیبان در فروش این بیمه نامه ها به منزله رعایت اصول مشتری مداری خواهد بود. در این میان سیستم های اطلاعات حسابداری بیمه میتواند نقش بسیار موثری در توسعه بیمه های عمر داشته باشد. از منظری دیگر در مورد اهمیت سیستم های حسابداری بیمه های عمر میتوان به نقش مفید آن در تعیین میزان حق بیمه اشاره کرد.

همانطوری که میدانیم حق بیمه سه وظیفه بر عهده دارد: ۱- جبران خسارتهای احتمالی(حق بیمه خطر) ۲- جبران هزینه های اداری و تشکیلاتی (حق بیمه انتوانتر یا ترازنامه ای) ۳- تامین سود(حق بیمه تجاری) با توجه به ماهیت تجاری بیمه های عمر که قیمت تمام شده و مبلغ فروش نقش موثری در ارائه این محصول به بیمه گذاران دارد، سیستمهای حسابداری بیمه های عمر به اکچویر در محاسبه حق بیمه و مدیریت در کنترل هزینه ها و تعیین حاشیه سود پوشش های بیمه عمر میتواند خدمات مفیدی ارائه کند. مصوبه شماره ۴۲ شورایعالی بیمه ضرورت تفکیک حسابهای بیمه های زندگی و غیر زندگی را متذکر شده است. ولی در حال حاضر شرکتهای بیمه این حسابها را به صورت یکجا نگهداری میکنند. احتمالا این عدم تفکیک ناشی از سهم پایین بیمه نامه های زندگی در پرتفوی شرکتهای بیمه و فقدان شرکتهای بیمه عمر تخصصی بوده که ایجاد سیستم مجزای حسابداری برای آن را توجیه ناپذیر کرده است.  

حسابداری بیمه های زندگی دارای خصوصیاتی بوده که برای توسعه این بیمه نامه ها ایجاد سیستم های حسابداری مستقل، ضروری است. برخی از این خصوصیات به شرح زیر است:

محاسبه ذخایر فنی با توجه به شرایط بیمه نامه های صادره
وجود بیمه نامه های اقساطی با سررسیدهای متفاوت
نگهداری حساب مربوط به پرداخت وام به بیمه گذاران
 ضرورت تعیین میزان بازدهی بیمه نامه های زندگی
پرداخت مشارکت در منافع برای گروه قراردادهای بیمه های عمر

برآورد ارزش زمانی (ارزش فعلی و آتی)تعهدات بیمه گر و بیمه گذار از طرفی دیگر امروزه چشمانداز آتی ارائه اطلاعات و گزارشگری حسابداری، اندازه گیری براساس ارزشهای جاری است.

پارادایم ارزشهای جاری در گزارشگری مالی، هزینه های تهیه اطلاعات حسابداری را کاهش داده و خصوصیات کیفی این اطلاعات را از قبیل مربوط بودن، قابلیت اتکا و نهایتا شفافیت را افزایش میدهد. در رویکرد اطلاعاتی در گزارشگری حسابداری، اطلاعات تهیه شده یک کالای واسطه ای بوده که برای استفاده تصمیم گیران نیازمند پردازش اضافی است در حالیکه در رویکرد اندازه گیری گزارشات مالی، وضعیت واحد اقتصادی و هر یک از مشتریان را در یک تاریخ مشخص به درستی نشان داده و نیاز به پردازش جدید اطلاعات مالی نیست (MEASURMENT PERSPECTIVE). هیات استانداردهای بین المللی حسابداری (IASB) روش ارزش جاری را به عنوان جایگزین در قراردادهای بیمه عمر به بیمهگران پیشنهاد کرده است. بر مبنای این استاندارد بدهیهای قراردادهای بیمه های عمر به ارزش خالص مبالغ پرداختی آتی با نرخ بازده مورد انتظار محاسبه و ثبت میشود. بهدلیل تاثیر مستقیم گزارشات مالی بر تصمیمات خریداران بیمه نامه ها، گزارشها باید باکیفیت باشند. منظور از کیفیت وجود و کاربست استانداردهای حسابداری مناسب، استفاده بهینه از فناوری اطلاعات در تهیه گزارشها، استفاده از نیروی انسانی متخصص و متعهد به آیین رفتار حرفهای در حسابداری بیمه های زندگی است. برای ایجاد شرکتهای بیمه تخصصی در رشته بیمه های زندگی علاوه بر ضرورت تنظیم و تصویب قوانین کافی، ایجاد نظام حسابداری مناسب به عنوان بخش مهمی از سیستم اطلاعات مدیریت شرکتهای بیمه ضروری است. در حال حاضر شرکتهای بیمه تخصصی دنیا به صورت شرکتهای گروه (شرکتهای اصلی و فرعی) و با مشارکت بانکها و حضور فعال در بازار سرمایه به خدمت رسانی به مشتریان خود مشغول هستند.

منبع:

modiriatmali.com

چگونگی ارتباطات در مدیریت

Related image

چکیده :

در مدیریت اموری چون ارتباطات انسانی ، عوامل موثر بر ارتباطات ، گروه های غیررسمی و رسمی ، راه های بهبود ارتباطات در رفع موانع ارتباطی و مد نظر داشتن مراودات انسانی در سازمان مطرح است . بیشتر وقت مدیران به ارتباط رودررو یا تلفنی با زیردستان ، همکاران یا مشتریان می گذرد و گاهی در زمانی که مدیران تنها هستند ممکن است به واسطه ارتباطات ذهنی با مسائل حاد روز خلوت آنها به یک محیط کاری تبدیل شود.

اطلاع از فرایند ارتباطات و کاربرد آن در سازمان و بکارگیری روشهای متناسب انتقال پیام در سازمان مدیران را در هدایت سازمان و کارکنان یاری می رساند و هم افزایی سازمانی را ارتقاء می بخشد.

  

مقدمه :

ارتباط فرآیندی است که اشخاص از طریق انتقال علایم به تبادل معینی مبادرت می نمایند. در یک فرایند ارتباط هفت بخش وجود دارد : منبع ارتباط ، به رمز در آوردن پیام ، پیام ، کانال ، از رمز خارج کردن پیام ، گیرنده پیام و بازخورد نمودن نتیجه .

پیام عبارت است از شکل عینی شده مفهوم ذهنی فرستنده پیام ، پیام ممکن است کلامی و یا غیر کلامی باشد.پیام کلامی به صورت نوشتار و یا گفتار می باشد. پیام غیر کلامی علائم ، اشارات و تصویری هستند که برای ایجاد ارتباط به کار می روند مثل تصویر پرستاری که انگشت خود را بر بینی نهاده و شما را به سکوت دعوت می نماید.

در بیانی دیگر پیام ها به صورت سمعی ، بصری ، کتبی ، سمعی  بصری ، بصری  کتبی تقسیم شده اند که فرستنده پیام موظف است برای فرستادن پیام خود از یکی از فعالیتهای سخن گفتن ، کاربرد وسیله مکانیکی برای ارسال پیام ، عمل ، تحریر و نوشتن یا ترکیبی از این فعالیت ها متناسب با پیامی که می خواهد ارسال نماید استفاده کند و گیرنده پیام نیز موظف است جهت دریافت پیام از کوش دادن ، خواندن و یا ترکیبی از این فعالیت ها متناسب با پیام فرستاده شده استفاده نماید.

در تقسیم بندی دیگر راه های شناخته شده در ایجاد ارتباط ، ارتباطات گفتاری ، نوشتاری و غیرگفتاری هستند. عیب ارتباطات گفتاری در سازمان این است که پیام از چند نفر عبور می نماید و هرقدر تعداد افراد که پیام از آنها عبور می نماید بیشتر باشد احتمال تحریف پیام بیشتر است.هر کس که پیام را دریافت می نماید از دید خود تفسیر می کند و پس آن به نفر بعد می رساند و در نهایت وقتی پیام به نفر آخر می رسد کاملا تحریف شده است.

پیام نوشتاری بر پیام گفتاری ارجح است ، زیرا در نوشتن مطلب دقت بیشتر انجام می شود و در انتقال آن محتوی پیام دست نخورده باقی می ماند. این پیام از منطق قوی تری برخوردار است و رساتر و روشن تر است .عیب پیام نوشتاری در وقت گیر بودن آن است.

در این مقاله به فرایند ارتباط در سازمان و اثرات انتقال آن بین مدیریت و بدنه سازمان و چگونگی ارتباطات در سازمان  و کیفیت و بستر های انتقال پیام پرداخته می شود و در سودمندی نوع پیام و روش انتقال آن در بیش برد اهداف مدیریت بحث می شود.

·     چگونگی ارتباط در مدیریت : 

ارتباط کارکنان، روندی مداوم بوده و مستلزم وجود مهارت در ارسال و دریافت پیام است. واژه ارتباطات به مفهوم ، انتقال اطلاعات از یک فرد به فردی دیگر و درک آن ، توصیف شده است. این فرآیند به عنوان مسئولیت یک مدیر، گاهی اوقات ((ارتباطات کارکنان)) نامیده می شود.

هر چند که فرایند ارتباطات بین مدیران با یکدیگر و نیز بین مدیران میانی و مدیر ارشد نیز از اهمیت مشابهی برخوردار است. 
واژه ارتباطات به ندرت برای توصیف ابزارهای الکترونیکی و مکانیکی انتقال و در یافت اطلاعات مثل: روزنامه، نشریه خبری، چاپگرهای رایانه ای، رادیو، تلفن و فیلم های ویدئویی به کار می رود. ارتباطات کارکنان، دارای خصوصیات و محدودیتهای فراوان اما ظریف و پیچیده ای است و به همین علت باید با دقت هدایت شود.

·       ارتباطات چگونه سازمان را فعال می کنند؟

سازمان با تامین ارتباط بین طرح ها و عملیات، فعال می شود. شما ممکن است نقشه هایی بزرگ و کارکنان خوبی داشته باشید، اما تا هنگامی که کاری انجام نشود، در حقیقت چیزی ندارید. بدون ارتباط مؤثر، نه انگیزش و نه رهبری کاری از پیش نمی برند. این همان چیزی است که آغاز کننده اصلی است و نقشه ها را به تعاماًَ به اجرا در می آورد. 

مدیران شایسته، ارتباط کارکنان را به خوبی می شناسند. آنها می دانند که تصورات کارکنان از رهبرانشان به چگونگی رد و بدل کردن اطلاعات در فرآیند ارتباطات بستگی دارد. چنانچه کارکنان از احساسات و خواسته های شما اطلاع نداشته باشند، بهترین ایده های مدیریتی در دنیا بی فایده است. ارتباطات خوب، به خصوص وقتی یک مدیر در حال پرورش روحیه جمعی است یا وقتی که کارکنان به واسطه تغییرات سازمانی پی در پی، یا تنگناهای اقتصادی، احساس ناامنی و تهدید می کنند، از اهمیت زیادی برخوردار است. 

·       منظور از فرآیند ارتباطات چیست؟

ارتباطات در مفهوم وسیع، سلسله اقداماتی است که موجب می شوند ایده ای از ذهن یک نفر به ذهن دیگری انتقال یافته، درک شده و به اجرا درآید . عامل اساسی در تمام ارتباطات انسانی این است سرپرست ها برای تاثیر بیشتر، باید با کارکنان رابطه ای نزدیک برقرار سازند، نسبت به برداشتهای دیگران از اطلاعات و عقاید، حساسیت نشان دهند و حرفهایی را که ممکن است باعث کندی روند کار شوند، به حداقل برسانند.این کار مستلزم آن است که مدیران مهارت بیشتری در به کار گیری کلام و نوشته (علایم غیر کلامی که از چهره و بدن به دیگران منتقل می شود) داشته باشند.در علم مدیریت به مدیران توصیه می شود مهارت خود را در دریافت اطلاعات از دیگران که لازمه آن گوش دادن مؤثر و توجه به واکنش ها و سؤالات است، افزایش دهند.

ارتباط نباید همچون خیابانی یک طرفه باشد. برای سهولت عملیات در یک سازمان پیچیده امروزی، ارتباطات باید به سه شیوه برقرار شود :

الف– نه تنها باید اطلاعات را از بالا به پایین (به سمت کارکنان) و از پایین به بالا (برای مدیر) فراهم کنید بلکه کارکنان نیز باید افکار و احساساتشان را از پایین به بالا به شما انتقال دهند.

ب – از آنجا که همکاری گروهی در میان مدیران میانی بسیار مهم است بنابراین باید یک جریان افقی اطلاعات هم بین مدیران میانی وجود داشته باشد.

ج – تبادل اطلاعات با منابع خارجی نظیر : گروههای کارکنان، فروشندگان خارجی، مشتریان و ادارات دولتی نیز می باید وجود داشته باشد.

·       روش های ارتباطات 

مدیران اثر بخش، روش های ارتباطی خود را براساس تحلیل دقیق بر روی عوامل محیطی بر می گزینند. این امر به وظیفه خاص و اهداف مدیر بستگی دارد. اگر وظیفه شما ارائه پیامی طولانی است و یا پیام باید به صورت دائمی ثبت شود، می توانید از نوشته استفاده کنید. از سوی دیگر اگر سرعت، عدم رعایت تشریفات و یا نفوذ شخصی اهمیت دارد، می توان از صحبت کردن استفاده نمود.

انتخاب دیگر مدیران، حول این محور است که آیا با کارمند یا گروه ارتباط کاملی برقرار می شود؟ ارتباط نفر به نفر این امکان را به مدیران می دهد که ، جریان اطلاعات را کنترل کرده و آن را هدایت کنند. در ایجاد ارتباط با جمع کارکنان یک بخش، مدیران باید آنها را به مشارکت و توسعه مسئولیت دعوت کرده و کمک کنند که روحیه جمعی تقویت شود.

این امر مستلزم آن است که مدیر چیزی بیشتر از یک تسهیل کننده کار باشد و به گروه کمک کند تا مشکلات را کشف کرده و به سمت اهداف مورد نظر در جهت حل مشکلات حرکت کند.

·    ارتباط نفر به نفر چگونه ممکن است مؤثر و سودمند واقع شود؟

ارتباط با هر یک از کارکنان، به خصوصیات منحصر به فرد آنان بستگی دارد و برای تمامی آنان نمی توان از روشی یکسان استفاده کرد. اهمیت این مطلب، زمانی که روابط شما با کارکنان توسعه می یابد، بیشتر آشکار خواهد شد. افراد دوست دارند تفاوت هایشان شناخته شده و متناسب با خودشان با آنان رفتار شود. سرپرستان باید با توجه به این مهم، از بین روشهای گوناگون نوشتاری و گفتاری، روش مناسبی را برای برقراری ارتباط برگزینند. 

·     ارتباطات گفتاری :  

در روش ارتباط گفتاری، شخصی که مورد خطاب قرار میگیرد به سرعت از پیام ارسال شده آگاه میشود و سرعت، لحن صدا، حالت، حرکت بدن و خطوط چهره به طور جدی واکنش های افراد را تحت تاثیر قرار می دهند. شامل موارد زیر می باشد :

 الف – صحبت های غیر رسمی : 

این گونه صحبتها، اساسی ترین شیوه های برقراری ارتباط هستند. همچنین برای ارتباطات روزانه، راهنمایی ها، تبادل اطلاعات، مرور پیشرفت کار و جلسات انضباطی و حفظ روابط شخصی مناسب هستند. حتی اگر صحبتها خیلی خلاصه باشد، باز هم مطمئن باشید که این گونه ارتباط، امکان تبادل دو طرفه را فراهم می آورد. همچنین، وقتی مسائل عاطفی مطرح باشند، ارتباط چهره به چهره بر نوشتن یا تلفن کردن ترجیح دارد. 

ب – قرار ملاقات : 

قرار ملاقات برای ارزیابی منظم و مرور و بررسی جلسات کار، مناسب است. جلساتی که زمینه ساز چنین ملاقاتهایی هستند، با ارائه اطلاعات کافی و کاهش حرفهای اضافی، مفید و مؤثر خواهند بود.

ج – ارتباط تلفنی : 

ارتباط تلفنی برای کنترل های فوری، انتقال و یا اخذ اطلاعات، تذکر یا اطلاع رسانی به کار می رود. در هر صورت، شخصیت تلفنی شما در بعضی مواقع واقعیت (چهره به چهره) شما را نفی می کند. بنابراین، باید طنین صدای خود را به هنگام گفت و گوی تلفنی کنترل کنید. 

همچنین، از آنجا که در برخی موارد، گفت و گوهای معمول تلفنی از اعتبار کافی برخوردار نیستند، گاهی باید یادداشتهایی در تایید پیام خود ارسال کنید.

·      ارتباطات نوشتاری :

تمامی پیغامهای رسمی، اداری و یا طولانی که به تعداد زیادی از کارکنان مربوط شوند، باید به صورت نوشتاری تهیه می شوند. از ارتباط نوشتاری، می توان برای اصلاح ارتباط نوشتاری گذشته نیز استفاده کرد. ارتباط گفتاری خطر فراموشی پیام را در پی دارد، گاهی نادرست فهمیده و یا به خاطر آورده می شود و به همه کارکنان منتقل نمی شود. از ارتباطات نوشتاری می توان موارد ذیل را به کار گرفت .

 

الف : یادداشتهای درون سازمانی :

برای ثبت غیر رسمی سؤالات یا پاسخ ها به کار می آیند. این یادداشتها هنگامی که قرار است چندین نفر پیامی طولانی را دریافت کنند، می توانند مفید واقع شوند. یادداشتها، راه ساده ای برای اطلاع رسانی به بالادستان هستند تا در هنگام استراحت آنها را مطالعه کنند. از یادداشتها نباید بیش از اندازه استفاده شود، زیرا تاثیر خود را از دست داده و مورد بی توجهی قرار خواهند گرفت.


ب –  نامه ها :

معمولاً به افراد نوشته می شوند، بیشتر از یادداشت رسمیت دارند و برای اطلاعیه های اداری، ثبت بیانیه های رسمی، ارتباطات طولانی و حتی ارتباط با مخاطبی که در دسترس است، مفید هستند. نامه ها غالباً حاوی تفکرات و عقاید موجود برای تصمیمات آتی و بوده و به عنوان بخشی از بررسی مداوم مشکلات، ارزشمند هستند.

 
ج –  گزارش ها : 

بیشتر از نامه ها جنبه عمومی و رسمی دارند. از گزارشها برای انتقال اطلاعات، تحلیل ها و پیشنهاد به سرپرستان و همکاران استفاده می شوند. گزارش اگر براساس مستندات و یا نتایج و مطالعات، تحقیقات دقیق تهیه شود، اثر بخش تر خواهد بود. گزارش باید با دقت ویژه ای، حقایق عینی را از حدسیات خیالی و کلی گویی ها تفکیک کند.

برای ارسال پیام های کوتاه و هدفمند به آن دسته از کارکنان که از لحاظ سن، جنسیت و کار، با یکدیگر مشابه هستند، می توان از این روشی استفاده کرد . این روش برای پرهیز از ورود انبوهی نامه، یادداشت و اعلامیه های مفید است .در ذیل فرم های ارتباطی متفاوت و متناسبی برای آشنایی شما خلاصه شده است :

·          ارتباط گفتاری :

 برقراری ارتباط گفتاری مؤثر با گروهها، نیازمند مهارتهایی ویژه است. هر چند که مهارت های مفید در یک جلسه، ممکن است برای جلسه ای دیگر کافی نباشند. توانایی شما برای هدایت جلسه ای که کارکنان شما در آن حضور یافته اند به این معنی نیست که جلسه ای که توسط رئیس شما اداره می شود نیز دارای همان توانایی باشید. احتمال دارد برای برخی اختلافات شرکت کنندگان یک جلسه، مهارت زیادی از خود نشان دهید، اما هنگامی که از نظر عاطفی درگیر موضوع مورد بحث هستید، برخورد واقع بینانه بسیار مشکل تر خواهد بود. ارتباطات گفتاری را می توان به اشکال زیر تعریف نمود:


الف –  گردهمایی غیر رسمی کارکنان :

 این نوع گردهمایی ها فرصتی مناسب برای رد و بدل شدن اطلاعات مفید و مورد علاقه عموم و تحقق یکپارچگی گروه است. آنها در رویارویی چهره به چهره با یکدیگر، فرصت خوبی برای هماهنگی، فعالیت و درک متقابل خواهند داشت.اجتماع غیر رسمی کارکنان به صورت مداوم در مواقع مورد نیاز، در ابتدا یا انتهای هر روز، یا هنگام صرف ناهار یا نوشیدن چای، به صورت بسیار کوتاه برگزار می شود.

 ب –  جلسات برنامه ریزی شده :

 نوعی فعالیت تقریباً رسمی تلقی می شود. اشتباه رایج در این گونه جلسات این است که دستور جلسه را بدون هماهنگی با شرکت کنندگان تعیین کنیم. اکثر شرکت کنندگان از اینکه در آماده کردن گزارشها، پیشنهادها و اطلاعات مورد نیاز، مشارکت داده شده و مورد سؤال قرار گیرند، لذت می برند.به هر حال، یک جلسه برنامه ریزی شده اگر به درستی جهت داده شود، فوق العاده مفید خواهد بود. در غیر این صورت، باعث هدر رفتن وقت، ایجاد خصومت و دلسردی شرکت کنندگان در آینده، خواهد گردید.

ج –  گردهمایی گروهی :

این نوع جمع شدن در مورد گروه کثیری از کارکنان یا مدیران که به خاطر موضوع هایی مانند تولید محصولی جدید، اخذ تصمیم های اضطراری در مواقع بحرانی، معرفی کارکنان کلیدی و یا سیاست های جدید صورت می گیرند، به دلیل بهره گیری از موقعیت های ویژه بسیار ارزشمند هستند، اما به واسطه احساسات تند و سؤالات خصمانه ای که ممکن است مطرح شوند، به ریاست شخصی با تجربه، ماهر، صبور و پر قدرت نیاز دارند.

·      ارتباط دیداری :


برقراری ارتباط نوشتاری با فرد یا گروهی از کارکنان، عموماً یک تاثیر غیر قابل پیش بینی در بر دارد. ارتباطی نوشتاری که طرحی دقیق دارد، می تواند تاثیر ویژه ای داشته باشدو می تواند انواع ذیل را شامل شود.


الف –  اطلاعیه های تابلوی اعلانات :

 برای اعلام پیام های طولانی و رسمی در مورد خط مشی های جدید، مناسب هستند. این اطلاعیه ها اگر با تصویر همراه باشند، در محلی نصب شوند که توجه افراد پیوسته به آنها معطوف شود، حاوی موضوعات مورد علاقه کارکنان باشند و به موقع تعویض شوند، بسیار مؤثر خواهند بود. اکثر اطلاعیه های تابلوی اعلانات باید همراه با دیگر فرم های نوشتاری باشند. در غیر این صورت، اطمینانی وجود ندارد که توسط همه کارکنان دیده یا خوانده شوند.


ب –  پوستر، نمایش و نمایشگاه :

این ابزارها می توانند به جلب توجه کارکنان از راه دیدن، کمک کنند. تهیه یا برگزاری آنها معمولاً پر هزینه بوده و به فضای مناسبی که به درستی آماده شده باشد، نیاز دارند. عمومی ترین موضوعات آنها، معرفی محصولات جدید، پیشرفت کیفی محصولات یا خدمات، است.


ج –  وسایل سمعی و بصری :

فیلم، اسلاید، CD، نوار ویدئو، نوار صوتی و دیگر وسایل بصری، دارای ارزشهای بالقوه زیادی هستند و می توانند به صورتی مؤثر مورد استفاده قرار گیرند. بسیاری از این وسایل همچون فیلم، نیازمند معرفی همه جانبه و پیگیری دقیق مطالب هستند. البته استفاده از تمامی وسایل سمعی و بصری باید با آمادگی کافی، طرح و برنامه و مهارت های اجرایی توام باشد.

·         کدام یک از روش های ارتباطی بهتر از بقیه است؟


هر موقعیتی، به روشی متناسب، نیاز داشته و یا ترکیبی از چند روش را می طلبد. برخی از مشکلات نیازمند واکنشی فوری هستند (صحبت غیر رسمی، تلفنی یا یادداشت دستی) .

 بعضی کارکنان، تنها هنگامی چیزی را قبول دارند که روی کاغذ ثبت شده باشد. بنابراین ارتباط چهره به چهره با آنها باعث تلف شدن وقت است. اگر همان پیام قرار است به تعداد زیادی منتقل شود، یک یادداشت یا نشست جمعی بهترین شیوه است. در چنین حالتی، موفق ترین ارتباط توسط سرپرستان وقتی انجام می شود که :

 

1- شرایطی را که با آن روبرو می شوند به سرعت تجزیه و تحلیل کنند.

2- بسیاری از راههای حصول ایده ها، آموزشها و احساسات خود را می شناسند و به کار می برند.

·      آیا یک مدیر باید از شایعات، به عنوان یک وسیله ارتباطی بهره بگیرد؟


به شایعات توجه کنید، چرا که آنها خود شیوه ای برای اطلاع از جریان امور هستند، اما به عنوان اطلاعات درست به آنها اعتماد نکنید و نگذارید اطلاعاتی از این دست وارد گروههای کاری شود، زیرا کارکنان، دیگر حتی به روشهای ارتباط رسمی شما نیز اعتماد نخواهند کرد.

شایعات، در مواقع نبود ارتباط خوب با کارکنان، هنگامی که تفاهمی در مورد مقررات داخلی وجود ندارد، وقتی که موقعیتی برای پیشرفت نیست و یا زمانی که کارکنان بازخوردی از نتایج کارشان دریافت نمی کنند، بیشتر رواج پیدا می کنند.

 اگر در مورد آنچه که مورد علاقه کارکنان است یا آنها را آزار می دهد سریعاً مطالبی بیان نکنید، شایعات به سرعت رشد می کنند. 


در هر صورت، عمده ترین بخش شایعات، بر مبنای خبرهای ناقص، جهت گیری ها و دروغ های آشکار استوار بوده و تحقیقات نشان می دهند که حتی اگر کارکنان اطلاعات زیادی از طریق شایعه کسب کرده و از آن لذت برده باشند، اکثراً ترجیح می دهند حقایق را از سوی سرپرستان بشنوند.شما می توانید به محض بروز شایعات با آنها مقابله کنید و به این ترتیب از بسیاری از نگرانی های کارکنان جلوگیری کرده و جوی امیدوار کننده به وجود آورید و به کارکنان خود نشان دهید که از حقایق استقبال می کنید.

·         ارتباطات غیر کلامی:

 
رفتارها و اعمال غیر کلامی، مهارت های مهم و حیاتی ارتباطی هستند. گفتن و نوشتن، متداول ترین روش های ارتباطی هستند، اما صرف نظر از آنچه شما می گویید، کارکنان بیش از هر چیز تحت تاثیر اعمال شما قرار می گیرند.آنچه انجام می دهید و آنگونه که با آنها رفتار می کنید، مقاصد حقیقی شما را اثبات می کنند. یک چشمک زدن ساده به کارمندی که نیازمند کمک است، شاهدی واقعی است بر اینکه حضور او در تیم تا چه اندازه برای شما ارزشمند است.حتی در کارهای ساده تر مثل آموزش کسی که کار جدیدی به او واگذار شده است، نحوه نشان دادن (نمایش) شما گویای علاقه شما به اوست حتی اگر کلمه ای رد و بدل نشود.
به همین ترتیب، به جای تقاضا از یک کارمند برای آمدن به دفترتان، رفتن به اطاق او برای گفتگو با وی، تصویری حمایتی از کمک به پروژه را در بر دارد. بهترین ارتباطات، ترکیبی از ارتباطات گفتاری و نوشتاری توام با اعمال هماهنگ است.

 


((زبان اندام)) چه مفهومی دارد؟


حرکات غیر کلامی بدن یا حرکات چهره که نیات واقعی ما را به دیگران انتقال می دهند، به عنوان زبان اندام تلقی می شوند. آنها علایمی مانند اخم کردن، بالا انداختن شانه و یا حرکتی با دست هستند که متاسفانه گاهی سوء تعبیر هم می شوند.

مثلاً :

1)     تکان دادن مداوم سر (بالا و پایین) نشان دهنده موافقت با گوینده است.

2)     تکان دادن سر (چپ و راست) نشانه عدم موافقت است.

3)     ضربه زدن با انگشتان دست یا ضربه ملایم با پا، یا نگاه کردن به ساعت به این معنی است که : ((عجله کن طاقتم تمام شد یا اینکه وقت ندارم)).

4)     بالا بردن ابرو ممکن است علامت تردید، تعجب و دودلی باشد.

5)     گرد کردن چشمها غالباً به معنی ناباوری است.

6)     جمع کردن لبها توام با اخم، نشان دهنده نارضایتی یا حتی نفرت است.


بسیاری از حرکات بدن، مثل موارد بالا غیر ارادی و عمیقاً ریشه دارند و تغییر آنها برای شما دشوار است، اما سعی کنید بسنجید آیا مردم ابتدا به کلمات شما واکنش نشان می دهند یا به زبان غیر کلامی شما؟ به علائم غیر کلامی دیگران دقت کنید، چرا که می توانند سرنخ هایی در مورد تفکر آنها به شما بدهند.

نتیجه :

با توجه به مطالب گفته شده ارتباطات موثر می تواند در همافزایی کارکنان سازمان مفید باشد و انتخاب روش انتقال پیام کارا در جلو گیری از تنش های احتمالی ایجاد شده در سازمان جلوگیری نماید.

آگاهی مدیران به فرآیند ارتباط و اجزاء آن ، راه های ایجاد ارتباط و انواع آن ، انواع ارتباط در سازمان ، روش های بهبود ارتباطات و شناسایی و رفع موانع ارتباطی ، مدیران را در جهت بیش برد اهداف سازمان کمک می نماید و دررضایت کارکنان  و افزایش آگاهی آنها و کاستن تنش ها موثر می باشد.

کاربرد مدیریت بر مبنای فعالیت

مدیریت برمبنای فعالیت،اطلاعات هزینه یابی برمبنای فعالیت را با هدف بهبود مدیریت فعالیت ها به کار می برد. دلیل توسعه موفقیت آمیز سیستم هزینه یابی برمبنای فعالیت به عنوان یک ابزار هزینه یابی،کاربرد گسترده ی آن توسط مدیریت برمبنای فعالیت است.برای مثال،زمانی که سیستم هزینه یابی برمبنای فعالیت هزینه های واقعی فعالیت ها را اندازه گیری وگزارش می کند،می توان بودجه هزینه ی فعالیت ها را در فرایند بودجه بندی بر مبنای فعالیت تعیین کرد. اتحادیه بین المللی بنگاه های تولیدی پیشرفته، مدیریت برمبنای فعالیت را فرایندی تعریف کرده است که برمدیریت فعالیت ها به عنوان مسیری برای بهبود ارزش محصولات و خدمات ارائه شده به مشتریان وسود حاصل از این ارزش متمرکز میشود.این فرایند شامل تحلیل محرک هزینه، تحلیل فعالیت ها و اندازه گیری عملکرد است.

مدیریت برمبنای فعالیت تغییرات اساسی در سیستم حسابداری :

مدیریت برمبنای فعالیت تغییرات اساسی در سیستم حسابداری بهای تمام شده ی سنتی ایجاد کرده است:  تخصیص هزینه ی دستمزد مستقیم به فعالیتهای وفرآیندهای تجاری. تاکید برکاهش بهای تمام شده ی خدمات. دراین سیستم یک مخزن فعالیت شامل مجموعه ای ازفعالیتهای مرتبط وهزینه ی آنهاست. میزان فعالیت استفاده شده توسط یک خدمت برمبنای مقدارفعالیت یافرآیندتجاری مورداستفاده توسط آن تعیین می شود. کاهش سربار تخصیص یافته. تمرکز روی کل هزینه ها. بهای تمام شده ی خدمت شامل همه ی هزینه ها می باشد. تغییردرحجم فعالیتهابربهای تمام شده ی خدمت تاثیرگذارست. هم سوبودن معیارهای غیرمالی عملکردبااستراتژی قضاوت وارزیابی نحوه ی عملکردفرآیندهای تجاری وفعالیتها.

فرآیندتعیین بهای تمام شده ی خدمات در سیستم سنتی

گام اول: تخصیص موادمصرفی ودستمزد مستقیم به هریک ازخدمات.

گام دوم:درنظرگرفتن هزینه های باقی مانده به عنوان هزینه ی سربار.

گام سوم:محاسبه ی هزینه های عمومی,فروش واداری و…هزینه های فروش هزینه های هستندکه برای بازاریابی یک خدمت ایجادمی شوندمثل.

معایب هزینه یابی سنتی بهای تمام شده ی خدمات:

الف) تخصیص هزینه های سربار بدون در نظرگرفتن رابطه ی علت ومعلولی

ب ) رشدسریع هزینه های سربار

ج) الزامی شدن روشهای محاسبه ی بهای تمام شده

د) وسیع بودن دامنه ی بهای تمام شده

ه) یکسان نبودن شیوه ی برخورد بامخارج

ر) قابل تخصیص بودن هزینه های فعالیت های عمومی,اداری وفروش به خدمات

کیش تک بزرگترین شبکه متخصصان کشور

پردیس فناوری کیش (کیش تک) بزرگترین شبکه متخصصان کشور در بخش تحقیق و پژوهش کاربردی در بخش خصوصی را ایجاد و توسعه می دهد

روابط عمومی پردیس فناوری کیش به نقل از مدیر عامل این مجموعه اعلام نمود با توجه به ارتباطات گسترده در بخش های صنعتی و مدیریتی دولتی و خصوصی اعم از بخش های پژوهشی وزارت نیرو ، حوزه های نفت و پتروشیمی ، محیط زیست ، پسماند شهری ، ساختمان و تاسیسات و دیگر بخش های صنعتی و نیز ارتباطات سازمانی با مجموعه های علمی و دانشگاهی در قالب تفاهم نامه  های اجرایی به عنوان یکی از مراکز ارتباطی موفق در حوزه دانشگاه و صنعت به ایفای نقش پیوندی و کارگزاری خود خواهد نمود .

دکتر داود رمضانی افزود ، کیش تک با ارائه طرح مشاوره تخصصی صنعت و مدیریت در بیش از ۱۴ گروه دانشگاهی و حرفه ای آمادگی جذب متخصصان دانشگاهی و حرفه ای را در رشته های گوناگون با ظرفیت ارائه آموزش ، مشاوره و پروژه مرتبط دارا می باشد همچنین این شبکه مولد و بزرگ به عنوان اولین حوزه مشاوره ای در کشور در زمینه صنعتی ، مدیریتی در سطوح گروهی و فردی آغاز به کار نموده است که با توجه به تنوع فعالیت و تعداد افراد عضو در کشور بی نظیر می باشد .

پردیس فناوری کیش در بخش توانمندسازی متخصصان نیز با استفاده از ظرفیت بالای شبکه متخصصان و افراد حقیقی و حقوقی عضو در این مجموعه به خوبی بهره گرفته است و به عنوان بزرگترین حوزه سازماندهی کارورزی و تربیت افراد دانشگاهی اعم از دانشجو و استاد و نیز افراد حرفه ای غیر از دانشگاهی راهبری این بخش را آغاز نموده است .

توسعه این ارتباط در قالب طرح مشاوره تخصصی صنعت و مدیریت با تکیه بر توانمندی بخش خصوصی و حمایت بخش های دولتی می تواند به عنوان یک مدل موفق در ارتقای سطح کیفی تولید کالا و ارائه خدمات نوین در صنعت به عنوان یک مفهوم عام و کلی ارائه گردد .

جهت کسب اطلاعات بیشتر و نحوه عضویت در طرح مشاوره تخصصی صنعت و مدیریت و بهره گیری از مزایای این طرح به پورتال http://kishtech.ir و یا سایت http://kishindustry.ir و بخش عضویت تخصصی مراجعه و یا با شماره تلفن ۶۶۱۷۶۱۹۶-۰۲۱ تماس حاصل نمایید .

۷ نکته برای اینکه بتوانید هرکاری را در زندگی انجام دهید

پردیس فناوری کیش_طرح ملی مشاوره متخصصین صنعت و مدیریت_گروه مدیریت:

مسیری که برای موفقیت وجود دارد همواره همراه با چالش‌ها و موانعی بوده است، هر فردی که در زندگی خود به هرچه که خواسته رسیده، باید بسیار دانا باشد که به شما بگوید، برای رسیدن به این نقطه، فاکتورهای داخلی و خارجی زیادی بوده اند که آن‌ها را نادیده گرفته‌ام، فاکتورهایی که برای ادامه دادن به مسیر موفقیت مضر بوده‌اند و به آن‌ها زیان رسانده‌اند.

۷ نکته برای اینکه بتوانید هرکاری را در زندگی انجام دهید

یکی از مواردی که خودتان در مسیرتان برای انجام هرکاری با آن برخورد می‌کنید این است که چقدر ساده می‌توانید تمرکزتان را از دست دهید و از مسیر خارج شوید. این حالت زمانی رخ می‌دهد که شما چشم‌تان را از حرفه‌تان ببندید و فقط به نکات منفی توجه نمایید.

همانطور که ما برای اهداف و رویاهایی که به آن‌ها علاقه داریم یک خط پایان یا یک نقطه را در نظر می‌گیریم، بدین منظور در این مقاله هم برای رسیدن به خط نهایی نیاز داریم تا مراحل زیر را دنبال کنیم:

۱- از مقایسه خودمان با دیگران دست برداریم

یکی از مهمترین مواردی که شانس ما برای موفقیت را به خطر می اندازد این است که ما خودمان را با بقیه مقایسه کنیم. برای اینکه بتوانیم به اهداف و رویاهای‌مان برسیم نیاز است که چشم و تمرکزمان را روی دیگران ببندیم و تمام تمرکز و حواس مان را روی حرفه خودمان و آینده آن قرار دهیم، باید پذیریم که هر فردی برای خود یک خط جداگانه دارد که هرکدام مقصد متفاوتی با همدیگر را دنبال می‌کنند. هرکدام از ما نقاط قوت و نقاط ضعف، توانایی‌ها، پاداش‌ها و قابلیت‌های مخصوص به خودمان را داریم که این باعث می شود ما کاری را انجام بدهیم که برای آن به دنیا آمده‌ایم و باید در زندگی آن ‌ها را انجام دهیم.

وقت‌ خودتان را با مقایسه خود با دیگران، حسود بودن و یا اینکه سعی داشتن برای اینکه بتوانید شبیه افرادی باشید که آرزوی تبدیل شدن به آن‌ها را دارید بدون اینکه بدانید آن ها برای رسیدن به چنان مرحله‌ای چه سختی ها و از خود گذشتگی هایی کرده‌اند، تلف نکنید. به مسیر خود ادامه دهید و روی مواردی که به شما کمک می کند تا زندگی را آنطور که دوست دارید به جلو ببرید،‌ تمرکز نمایید.

۲- روی اینکه رقابت‌های‌مان چه کاری انجام می‌دهد، تمرکز نکنید

ما نباید وقت‌مان را روی اینکه رقابت ما چه کاری انجام می‌دهد و یا اینکه تلاش‌های ما به چه میزان روی اهداف دیگران تاثیر گذاشته تلف کنیم. بجای این کار می‌توانیم سعی کنیم که روی اهداف خودمان کار کنیم و با خود و اهداف‌مان رقابت کنیم. هر بار که یکسری از موارد در لیست‌تان با موفقیت انجام می‌شود سعی کنید که اهداف بزرگ تری انتخاب کنید و با موفقیت به جلو بروید.

اگرچه ما در دنیایی زندگی می‌کنیم که متاسفانه افراد فکر می‌کنند که باید از چمنزار خودشان مراقبت کنند و روی حق دیگران پای بگذارند، اما افراد موفق همیشه به این باور دارند که جهان بیش از اندازه بزرگ است، آنقدر بزرگ که برای تمام ما کافی‌ست. آن‌ها همچنان روی اینکه رقابت‌ها و تلاش‌های دیگران چگونه کار می‌کند فکر نمی‌کنند، بجای آن سعی می‌کنند کاری انجام دهند تا از همه جدا باشند. 

در چیزی که خوب هستید دوبرابر کار کنید. – گری واینرچاک

۳- یک عامل باشید، نه یک گوینده

کنش‌های شما همیشه بلند‌تر از حرف‌های‌تان صحبت می‌کنند، ما نیاز داریم که یاد بگیریم بیشتر از آنچه که حرف می‌زنیم عمل کنیم. اگر نیاز داریم که مردم در رابطه با ما، اهداف‌مان و رویاهای‌مان جدی باشند ما باید سعی کنیم تا آن‌ها را از راه عمل به مردم نشان دهیم نه از راه صحبت کردن! اگر ما نتوانیم صحبت‌های‌مان را به عمل تبدیل کنیم، اهداف‌مان جدی گرفته نمی‌شوند و ممکن است هیچوقت به واقعیت تبدیل نشوند.

۴- بگذارید نتایج برای آن‌ها سخن بگوید

مردم وقتی با محصولی مواجه می شوند می توانند کیفیت‌، سرویس‌ها و کارهایی که انجام می‌دهد را تشخیص دهند. اگر می‌خواهیم در تلاش‌های‌مان موفق باشیم ما نیاز داریم به مردم کارهایی که می‌توانیم انجام دهیم و ارزش‌هایی که می‌توانیم به آن‌ها بدهیم را با استفاده از نتایجی که آن‌ها براساس محصولات و سرویس‌های ارائه شده از طرف ما، پیش بینی می‌کنند، نشان دهیم. این راه بسیار بهتری است تا اینکه بخواهیم با استفاده از کلمات به آن‌ها کارهای‌مان را بفهمانیم.

۵- آرزوهای‌تان را به همه نگویید

یکی از مواردی که در مسافرت خود به سمت موفقیت بیشتر از همه با آن مواجه می‌شوید این است که همیشه از طرف اطرافیان پشتیبانی نمی شوید و خیلی کمتر پیش می آید که آن‌ها در رابطه با مواردی که شما با آن‌ها سر و کله می‌زنید اشتیاق داشته باشند. یکی از دلایلی که آن ها از شما پشتیبانی نمی کنند این است که ممکن است آن‌ها از آرزو و اهداف شما درست متوجه نشده و آن را درست درک نکرده باشند. این موضوعی است که باعث می‌شود آن‌ها به سادگی از کنار آرزوهای شما عبور کنند. برای حل این مشکل شما نیاز دارید تا صلاحدید و اختیارتان را قوی نگه دارید تا متوجه شوید که باید با چه کسی آرزوهای‌تان را به اشتراک بگذارید و با چه افرادی این کار را انجام ندهید. بسیاری از اوقات به اشتراک گذاری آرزوها با آدم‌های اشتباه می‌تواند تاثیر بسیار مخربی روی شما بگذارد.

مدتی طول کشید تا متوجه شدم افرادی که موفق هستند و کارها را انجام می‌دهند به ندرت می‌نشینند و منتظر می‌شود که اتفاقی بیافتد، آن‌ها افرادی هستند که اتفاقات را درست می‌کنند. -لئوناردو داوینچی

۶- به افراد و مواردی که به شما گوش می‌دهند دقت کنید

افراد و مواردی که ما در زندگی روزمره‌مان به صورت مستقیم و غیر مستقیم به آن ‌ها گوش می‌دهیم، روی زندگی‌، کنش‌ها و انتخاب‌های ما -ناخواسته- تاثیر می‌گذارند. ما باید توجه بسیاری به مکالمات درونی‌مان بکنیم. چیزهایی که ما به خودمان می‌گوییم و لحظاتی که با خودمان حرف می‌زنیم همگی تاثیر بزرگی روی اینکه چگونه خودمان را می‌بینیم و چه توانایی ها و چه ناتوانی‌هایی داریم تاثیر می‌گذارند. 

در کنار این موارد ما باید مواظب این باشیم که چه افرادی را وارد زندگی مان می‌کنیم و مواظب این باشیم که تنها به افرادی اجازه بدهیم با ما ملاقات کنند، که نکات مثبتی می گویند، به ما کمک می‌کنند و به ما با صحبت‌های‌شان و پشتیبانی‌شان قدرت می‌دهند. چرا باید انقدر مراقب باشیم؟ به این دلیل که خیلی از اوقات بدون آنکه خودمان متوجه باشیم از آن‌ها تاثیر گرفته ایم و خودمان را با چشم آن‌ها زیر نظر می‌گیریم.

۷- منتقدان، ناظران و معترضان را رها نکنید

باید به این مسئله باور کنید زمانی که می‌خواهید چیز قابل توجهی در زندگی تان ایجاد نمایید، با این افراد روبرو می‌شوید. در حقیقت شما باید در رابطه با آن ها ملاحظه کنید، در غیر اینصورت به این معناست کاری که انجام می‌دهید آنقدر مهم نیست.

گوش‌های‌تان را ببندید و به افرادی که سعی می‌کنند شما را از مسیر اصلی دور کنند، توانایی‌های‌تان را زیر سوال ببرند و شما را بی اعتبار جلوه دهند، توجهی نکنید.

حرکت به سوی موفقیت در این مسیر ممکن است خیلی از اوقات تنهایی اتفاق بیافتد. به هیچ چیز و هیچ کسی اجازه ندهید که شما را از مسیر اصلی منحرف و اهداف و خیال‌های‌تان را نابود کند. تا جایی که می‌توانید برای اینکه به خط آخر برسید، گوش‌های‌‌تان، دهان‌تان و چشمان‌تان را ببندید و فقط روی مسیر و انتها تمرکز کنید.

منبع : موفقیت

هفت کتابی که باید در مورد تحول دیجیتال بخوانید

پردیس فناوری کیش_طرح ملی مشاوره متخصصین صنعت و مدیریت_گروه مدیریت:

دیروز که قصد داشتم به جلسه ای بروم، از تاکسی اینترنتی استفاده کردم. نهار را از یک اپلیکیشن سفارش اینترنتی غذا سفارش دادم.” اگر به زندگی روزمره خود دقت کنیم، میبینیم که از حدود 5 سال پیش تا امروز، بسیاری از رفتارهای ما بعنوان یک “مشتری” تغییرات زیادی داشته است. آیا این تغییر رفتارها، متوقف می شوند؟ به عبارت دیگر، آنچه که امروز تحت عنوان استارت آپ های حوزه تکنولوژی یا اپلیکیشن های خدمت رسانی مطرح هستند، به مرحله بلوغ رسیده اند یا باید منتظر تازه واردان با نوآوری های بیشتر و ارزش های پیشنهادی بهتری باشیم؟ واضح است که این تغییرات نه تنها متوقف نمی شود، بلکه با سرعت بیشتری نسبت به گذشته به پیش خواهد رفت.

ضمنا، این تغییرات که ما بعنوان مشتری حس می کنیم، بیشتر در حوزه B2C هست، یعنی ما مصرف کننده نهایی هستیم. تحول دیجیتال در حوزه B2B بسیار تخصصی تر است که کمتر در سطح جامعه بطور مشهود دیده می شود ولی در پشت پرده بسیاری از فرآیندها موثر است. بنابراین تحول دیجیتال روند محتومی است که در درجه اول برای بقا، و در مرحله بعد برای رشد و توسعه و افزایش بهره وری، در سازمانها پیاده سازی شوند. این 7 کتاب، که در اینجا معرفی می شوند، تا قبل از سال 2018 چاپ شده اند ولی مطالعه آنها برای آشنایی با این حوزه و دانستن مقدمات، توصیه می شود. این لیست به ترتیب سال انتشار کتاب، از قدیمی ترین به جدیدترین تنظیم شده است.

1- دیجیتال یا مرگ: تحول دیجیتال- تنها انتخاب کسب و کارها برای بقا، شکست دادن و پیروز شدن

Digital or Death: Digital Transformation – The Only Choice for Business to Survive, Smash, and Conquer

نویسنده: Dominic Mazzone

تاریخ انتشار: November 3, 2014

این کتاب مثالهای زیادی از تحولات دیجیتال را برای خواننده از صنایع مختلف بازگو می کند. هرچند این کتاب هیچ الگوریتم و راهنمایی برای پیاده سازی تحول دیجیتال در سازمان ارایه نمی کند، ولی برای آشنایی با مقدمات و اینکه درک کنیم اصلا چرا باید تحویل دیجیتال در سازمان انجام شود، کاربردی خواهد بود. همچنین از این کتاب و مثالهای آن می توانید برای قانع کردن سایرین استفاده کنید.

2- رهبری دیجیتال: استفاده از تکنولوژی برای تحول کسب و کار

Leading Digital: Turning Technology into Business Transformation

نویسندگان: George Westerman, Didier Bonnet, Andrew McAfee

تاریخ انتشار: October 14, 2014

هرچند این کتاب کمی قدیمی است، ولی یکی از منابع اصلی حوزه تحول دیجیتال است که حدود 400 شرکت را در صنایع مختلف و طی سالهای متمادی بررسی کرده و راه کار عملی برای رهبران تحول دیجیتال در سازمان فراهم کرده است. اگر می خواهید تنها یک کتاب در حوزه تحول دیجیتال بخوانید، این کتاب انتخاب خوبی است. خوشبختانه این کتاب تحت عنوان “تحول دیجیتال” توسط آقای شامی زنجانی و خانم ایران دوست ترجمه شده و انتشارات نص آن را منتشر کرده است.

3- اختلال غیر عادی: چهار نیروی جهانی که همه روندها را تغییر می دهند

 No Ordinary Disruption: The Four Global Forces Breaking All the Trends

نویسندگان: Richard Dobbs, James Manyika, Jonathan Woetzel

تاریخ انتشار: May 12, 2015

این کتاب که توسط مشاوران شرکت مک کینزی نوشته شده است، به بررسی پدیده اختلال و اینکه چرا برخی شرکت ها مختل می شوند در حالی که بقیه می توانند رشد کنند، می پردازد. این کتاب برای رهبران شرکتهای خصوصی و دولتی مسیری ترسیم می کنند و آنها را قادر می کند درکی از آنچه اختلال می خوانیم در 10 تا 20 سال آینده داشته باشند. اگر دنبال دیدن تصویر بزرگ و کلی از تحول دیجیتال در جهان هستید، این کتاب را بخوانید.

4- دیجیتال در هسته: تسلط مجدد بر رهبری صنعت تان، شرکت تان و خودتان

Digital to the Core: Remastering Leadership for Your Industry, Your Enterprise, and Yourself

نویسندگان: Mark Raskino, Graham Waller

تاریخ انتشار: November 12, 2015

نویسندگان این کتاب تحلیل گران شرکت گارتنر (Gartner) هستند و این کتاب را بر اساس مصاحبه هایی که با 30 مدیر ارشد شرکت های غول جهانی نظیر جنرال الکتریک، فورد و مک دونالد انجام داده اند، نوشته اند. کتاب با تاکید بر شروع شدن تحول دیجیتال از بالاترین سطح سازمان شروع کرده و به ریز و با جزییات فعالیت و کارهای رهبران را برای اجرای تحول دیجیتال در سازمان بررسی می کند.

5- نقشه راه تحول دیجیتال: بازنگری کسب و کار در عصر دیجیتال

The Digital Transformation Playbook: Rethink Your Business for the Digital Age

نویسنده: David Rogers

تاریخ انتشار: April 5, 2016

این کتاب که میتوان آن را نقشه تحول دیجیتال برای “صنایع موجود” نیز نامید توسط آقای روجر نوشته شده است. این کتاب طولانی ترین کتاب در این لیست است که بر اساس چند دهه تجربه و مشاوره نویسنده به صنایع مختلف در حوزه های دیجیتال جمع آوری شده است و یک راهنمای کامل برای تحول دیجیتال ارایه کرده است.

اگر دنبال کامل ترین کتاب برای رهبری تحول دیجیتال در سازمانتان هستید، این کتاب بهترین گزینه است. این کتاب با عنوان “نقشه راه تحول دیجیتال” توسط مصطفی مرشدی ترجمه شده است و بزودی توسط انتشارات سازمان مدیریت صنعتی در اختیار علاقه مندان قرار خواهد گرفت.

6- بهترین باشید: مدیران ارشد اطلاعات در عصر فناوری اطلاعات

 Be the Business: CIOs in the New Era of IT

نویسنده: Martha Heller

تاریخ انتشار:September 27, 2016

این کتاب از زاویه دید مدیر ارشد اطلاعات برای مواجه شدن با چالش های IT سازمان در عصر دیجیتال نوشته شده ولی خواندن آن به کارآفرینان و مدیران عاملی که می خواهند از چالش های تیم IT خود درک صحیحی داشته باشند، توصیه می شود. نویسنده کتاب، خانم هالر در سال 2012 با این چالش مواجه شد و پس از طی کردن این دوره با موفقیت، تجربیات خود را در این کتاب به اشتراک گذاشته اند. اگر شما CIO هستید، حتما این کتاب را بخوانید.

7- ماتریس دیجیتال: قوانین جدید تحول کسب و کار با استفاده از تکنولوژی

The Digital Matrix: New Rules for Business Transformation through Technology

نویسنده:Venkat Venkatraman

تاریخ انتشار:February 7, 2017

این کتاب یک چارچوب برای برای تحول دیجیتال در اختیار شما قرار می دهد. این کتاب که جدیدترین کتاب در این لیست است، برای هر مرحله تحول دیجیتال دستورالعملی مفصل در اختیار شما قرار می دهد. اگر دنبال آخرین یافته های اجرایی و عملیاتی این حوزه هستید، حتما این کتاب را مطالعه کنید.

چرا بهره‌وری بیشتر از بازدهی اهمیت دارد؟

پردیس فناوری کیش_طرح مشاوره تخصصی صنعت و مدیریت_گروه مدیریت:

انتخاب عوامل سنجش عملکرد تیم‌ها اهمیت فراوانی در پیشرفت استارتاپ دارد و دراین‌میان، بهره‌وری را می‌توان مهم‌تر از بازدهی نامید.