اخبار صنعت و فناوری

پردیس فناوری کیش-طرح مشاوره ی تخصصی صنعت و مدیریت-مدیریت

رهبران برتر، گرایش به جستجوی روش‌هایی برای بهره‌گیری از فناوری‌های دیجیتال برای کسب مزیت رقابتی دارند.

اگر می‌خواهید رهبری بزرگ باشید، قطعاً باید ذهنیت دیجیتالی خود را توسعه دهید. این تنها راهی است که می‌توانید ازطریق آن به کسب‌وکار خود در حداکثر بهره‌برداری از فناوری‌های داده و اطلاعات در دستیابی به رشد و سودآوری کمک کنید. می‌پرسید چرا؟

این روزها فناوری‌های دیجیتال و رسانه در همه‌جا موجود است. ما از آن‌ها برای انجام وظایف، برقراری ارتباط، همکاری، حل مشکلات، اشتراک‌گذاری محتوا و ایجاد دانش استفاده می‌کنیم. این فناوری، ستون فقرات اجرای فعالیت‌ها به‌صورت اثربخش، کارآمد و انعطاف‌پذیر است.

هر شرکت نیازمند رهبرانی است که ظرفیت اینترنت اشیاء، رسانه‌های اجتماعی، کلان داده‌ها، هوش مصنوعی و تجزیه و تحلیل داده را درک می‌کنند. علاوه‌براین، یک رهبر مقتدر باید تمایل به ترکیب این فناوری‌های دیجیتال با هم را داشته باشد تا بتواند نتایج مطلوب را کسب کرده و ارزش پنهان آن‌ها را در درون شرکت‌هایشان آشکار کنند.

ضعف در مدیریت این فناوری موجب از دست‌رفتن فرصت‌ها و ریسک از دست‌دادن بازار می‌شود. برای این منظور ابزارهای ارزیابی ذهنیت دیجیتالی ایجاد شده که باید بخشی از هر برنامه استخدام یا ارتقاء مدیران باشد.

یک ذهنیت دیجیتال مناسب لزوماً تضمین‌کننده‌ی موفقیت نیست؛ بااین‌حال، موقعیت شما را به‌عنوان یک همیار عالی تثبیت می‌کند. به‌طور مشابه، هرگونه نقصی که ازطریق ارزیابی شناسایی شود، به فرد (و سازمان) در ایجاد یک برنامه‌ی توسعه کمک می‌کند تا نقاط ضعف را برطرف سازد.

به‌طورخاص، شما به‌دنبال این پنج ویژگی در رهبران خود هستید. ویژگی‌های زیر نشان می‌دهند که آیا فرد از ذهنیت دیجیتال «مناسب» برای ایجاد یک تفاوت در کسب‌وکار شما برخوردار است یا خیر.

۱. کنجکاوی

چارچوب ذهنی دیجیتال نیازمند تفکری باز است. رهبران امروز نیاز به اشتیاق درک همه‌ی توانمندی‌های فراهم‌شده توسط فناوری دارند و باید بتوانند با هنر به‌کارگیری امکانات فناوری، انرژی خود را افزایش دهند. جیمز کر، نویسنده مقاله نقل می‌کند:

وقتی اولین‌بار به نیروی کار وارد شدم، یک مربی با ذهن کنجکاو داشتم که همیشه از ایده‌های جدید استقبال می‌کرد، در مورد فردی که آن ایده را ارائه می‌کرد، زود قضاوت نمی‌کرد. او همیشه از من می‌پرسید: «چگونه می‌توان از تکنولوژی برای بهترکردن این کار استفاده کرد؟

۲. پذیرش ابهامات

فناوری دیجیتال همواره در حال تکامل است. درنتیجه، عدم‌اطمینان و ابهام زیادی در این حوزه وجود دارد. رهبران امروز باید به‌راحتی در ناحیه‌ی خاکستری عمل کنند و به‌طور مداوم در روش‌های جدید استفاده از فناوری برای ارتقاء مشارکت کارکنان، رضایت مشتریان و به‌دست‌آوردن مزیت رقابتی پیش‌گام باشند.

استیو جابز در مناطق خاکستری بسیار راحت و خوب عمل می‌کرد. او برای خلق یک تلفن به‌ظاهر غیرمعمول که بتواند موسیقی پخش کند، عکس بگیرد و به اینترنت دسترسی پیدا کند، دیگر باید چه تلاشی می‌کرد؟

۳. مهارت تکنولوژیک

نیازی نیست که رهبران در استفاده از فناوری پیش‌گام باشند، هرچند که داشتن خصیصه‌ی پیش‌گام‌بودن عالی خواهد بود؛ بااین‌حال، رهبران باید استفاده از تکنولوژی جدید را تمرین کرده و هیچ ترسی از به‌کارگیری تکنولوژی‌های ناآشنا نداشته باشند. این خصیصه بخش مهمی از رهبری در عصر دیجیتال است.

۴. مطلع از فناوری‌های دیجیتال

انتظار می‌رود که رهبران امروز به معماران در راه‌حل‌های جدید دیجیتالی برای کسب‌وکار خود کمک کنند؛ بنابراین آن‌ها باید از آنچه در دسترس است، آنچه فناوری ارائه می‌دهد و چگونگی استفاده از آن برای تحول کسب‌وکار آگاه باشند. این تنها راه برای رهبران است تا به‌طور فعال فناوری را در جریان کار روزانه‌ی خود ادغام کنند.

شما درحال حاضر با مشتریانی کار می‌کنید که ممکن است از لحاظ اطلاعات دیجیتالی مطلع‌ترین افرادی باشند که تابه‌حال ملاقات کرده‌اید. آن‌ها آخرین ابزارها و اپلیکیشن‌ها را در مشت خود دارند و می‌دانند چگونه از آن‌ها به بهترین نحو استفاده کنند. این خصیصه آن‌ها را به رهبرانی فوق‌‎العاده برای عصر دیجیتال تبدیل می‌کند.

به‌همین ترتیب، درک ارزش داده‌ها و نحوه‌ی ایجاد آن، کلید آزادکردن ظرفیت‌های کسب‌وکار است. ازطریق ترکیب تکنولوژی‌های دیجیتالی و بینش‌های اطلاعاتی جدید است که راه‌حل‌های بنیادی برای شرکت‌ها ایجاد می‌شود. امروز نیاز به شناخت دانش عملی برای انجام کار مورد نیاز در فردا است.

۵. آینده‌نگری

یک رهبر با ذهنیت دیجیتال برتر دارای یک تمرکز خدشه‌ناپذیر بر آینده است. آن‌ها کسب رضایت مشتریان را در اولویت قرار داده و همیشه در حال فکرکردن به راه‌های بهتر برآورده‌کردن انتظارات آن‌ها ازطریق استفاده‌ی مناسب از تکنولوژی هستند.

جف بزوس آشکارا متمرکز بر آینده است. او همیشه روبه‌جلو عمل کرده و در حال شناسایی روش‌های جدید و جالب استفاده از تکنولوژی برای کسب رضایت کامل مشتری است. چشم‌انداز استارتاپ بلواوریجین، زندگی و کار کردن میلیون‌ها نفر از مردم در فضا است. این یعنی آینده‌نگری!

تمام این پنج ویژگی نشان‌دهنده‌ی پایه‌های ذهنیت «درست» دیجیتال برای اثربخش بودن در دنیای کسب‌وکار رقابتی امروز است. شما نیاز به شناسایی و توسعه رهبران نوآور، کارآفرین و منتقد دارید که تمایل دارند تا آینده را از طرف کسب‌وکار خود به جلو ببرند. آن‌ها با ترکیب و مهار فناوری‌های دیجیتال به روش‌های جدید و هیجان‌انگیز آینده را تعریف خواهند کرد.

پردیس فناوری کیش-طرح مشاوره ی تخصصی صنعت و مدیریت-مدیریت

هرچند مدیران باید مشوق اندیشه‌های خلاق و نوآورانه باشند، اما به دلایلی ممکن است سد راه جریان ایده‌پردازی در سازمان شوند.

طبیعتا زمانی‌که کارکنان با ایده‌های جدید در محل کارشان حاضر می‌شوند و برای حل مسائل و دغدغه‌های پیش‌روی سازمان چاره‌اندیشی می‌کنند، سازمان‌ها نیز باید متقابلا رو به نوآوری آورده و عملکرد بهتری از خود به نمایش بگذارند. چرا که نیروی انسانی شاغل در خط مقدم سازمان، اغلب اولین کسانی هستند که مسائل را از نزدیک می‌بینند. بنابراین دیدگاه آن‌ها می‌‌تواند کمک شایانی به بهبود تصمیمات مدیریتی و ارتقاء فرآیندهای سازمانی کند.

هرچند این یک اصل بدیهی به‌نظر می‌رسد، بااین‌حال مدیران همیشه روی خوشی به نظرات کارکنان خود نشان نمی‌دهند. در حقیقت، حتی ممکن است نگرانی‌ها و دغدغه‌های ملموس کارکنان خود را نادیده گرفته و به شیوه‌ای عمل کنند که آن‌ها را از صحبت کردن در موقعیت‌های مختلف باز می‌دارد.

این یک تناقض است: چرا مدیران با وجود سودمندی ایده‌ها و دیدگاه‌های زیردستان‌شان، تن به پذیرش این نظرات و ترغیب کارکنان به ایده‌پردازی نمی‌دهند؟ تحقیقات پرشمار اخیر در مورد این موضوع نشان می‌دهد که مدیران اغلب به روال موجود کارشان خو گرفته‌ و به‌شدت دچار روزمرگی شده‌اند. آن‌ها ترجیح می‌دهند تا وضعیت موجود خود را حفظ کنند، و به‌همین سبب از شنیدن صدای زیردستان و پذیرش ایده‌های جدید واهمه دارند. در مقاله‌ی اخیر که درنشریه‌ی علوم سازمانی منتشر شده است، محققان جنبه‌ی دیگری از این موضوع را بررسی کرده‌اند؛ تحقیقات آن‌ها حاکی از آن است که مدیران اغلب نه به‌خاطر خودمحوری و خودرأی بودن، بلکه به‌واسطه‌ی اقتضائات و روندهای موجود در سازمان، موفق به ایجاد فرهنگ گفت‌وگوی پایین به بالا نمی‌شوند.

یافته‌های محققان نشان داد که دو مانع موجب می‌شود تا مدیران در ایجاد فرهنگ گفت‌وگو و ایده‌پردازی ناکام بمانند: یا آنکه از قدرت کافی برای عمل به ایده‌های زیردستان‌شان برخوردار نیستند، یا احساس می‌کنند که ناچار هستند چشم‌اندازی کوتاه‌مدت برای خود اتخاذ کنند. 

این مثال را در نظر بگیرید: خانم جين، مدير توليدی متعهد به سازمان است که می‌خواهد در جایگاه خود به پیشبرد اهداف سازمان کمک کند. جین می‌داند که برخی از کارکنان نزدیک‌تر به خطوط تولید، احتمالا ایده‌های خوبی دارند که می‌تواند روند کار را در بخش کارگاهی بهبود بخشد. اما، در سازمان جین، مدیران بدون طی تشریفات اداری خسته‌کننده و مجوز دفتر مرکزی قادر به انجام هیچ‌گونه تغییراتی نیستند. به‌علاوه، جین چندان هم مشتاق نیست که زمان خود را صرف بهینه‌سازی و یافتن ایده‌های سازنده کند، زیرا او فقط بابت دستاوردهای قابل دسترس در کوتاه‌مدت مانند تحقق ضرب‌العجل‌ها و اهداف کوچک پاداش می‌گیرد.

مطمئنا، جین می‌تواند کارکنان خود را تشویق به گفت‌و‌گو و ایده‌پردازی کند. اما او می‌داند که اگر چنین کند، از او انتظار خواهد رفت که به‌سرعت این ایده‌ها را عملیاتی کند؛ کاری که البته در کوتاه‌مدت قادر به انجامش نیست. او همچنین می‌داند که اجرای تغییرات و شیوه‌های جدید، گرچه در دراز مدت سودمند است، اما در یک بازه‌ی زمانی کوتاه منجر به اختلال در جریان تولید می‌شود. و با نزدیک شدن به موعد دستیابی به اهداف فصلی تولید، جین فرصت گفت‌و‌گو پیرامون تغییر و تحول را نخواهد یافت.

مشاهدات پژوهشگران نشان می‌دهد که مدیران دیگر بسیاری با وضعیت مشابه جین رو‌به‌رو هستند. آن‌ها اغلب در محیط‌هایی کار می‌کنند که اختیار ایجاد تغییرات را ندارند. این قبیل مدیران گرفتار ساختارهای متمرکز تصمیم‌گیری‌اند که قدرت در دستان رأس سلسله مراتب قرار داشته و آن‌ها فقط واسطه و عامل اجرا هستند. حتی زمانی‌که مدیران اختیار عمل دارند، هم‌چنان شرایط و واقعیت‌های جاری در سازمان ایجاب می‌کند که به‌جای درنظرگرفتن ثبات و رشد بلندمدت به موفقیت‌های کوتاه‌مدت چشم‌ بدوزند. در چنین شرایطی، مدیران خوش‌قلب نیز ممکن است از اجرایی کردن ایده‌های کارکنان خود سر باز زده و حتی ایده‌های نو را در نطفه خفه کنند.

مطالعات محققان

محققان چهار مطالعه در این‌خصوص انجام دادند. ابتدا ۱۶۰ دانشجو در نقش مدیر و در یک آزمایش رفتاری به‌کار گرفته شدند. در این آزمایش آن‌ها باید بر کار یک کارمند مجازی نظارت می‌کردند. محققان یا با استفاده از دستورالعمل‌های متقن و بسیار دقیق اختیارات سوژه‌ها را محدود یا با تفویض اختیار کافی در نحوه‌ی تکمیل این وظایف، احساس استقلال را در آن‌ها تقویت کردند. دانشجویانی که در نقش مدیر بازی می‌کردند، می‌توانستند نظرات و ایده‌های کارکنان‌شان را جویا شوند. محققان تاثیر میزان خودمختاری و استقلال عمل دانشجویان بر تمایل آن‌ها به دریافت ایده‌های زیردستان‌شان را نیز مورد آزمایش قرار دادند. همان‌طور که انتظار می‌رفت، مدیرانی که اختیارات کمتری داشتند، میل چندانی به ترغیب کارمند خود به ایده‌پردازی و طرح موضوع نشان ندادند. درواقع، این دسته از مدیران در مقایسه با کسانی که اختیارات بالاتری داشتند، ۲۵ درصد زمان کمتری را صرف بحث در مورد مسائل کاری کردند.

پژوهشگران در مطالعه‌ی بعدی خود تعداد ۴۲۴ کارمند دورکار را جهت انجام آزمایش رفتاری دیگری استخدام کردند. طی یک مطالعه موردی، از شرکت‌کنندگان خواسته شد خود را به‌عنوان یک مدیر فرض کنند که این فرصت را دارد تا از پرسنل خود برای بهبود عملکرد تیم کمک بگیرد. احساس استقلال و میزان اختیارات شرکت‌کنندگان در دو طیف هدایت شد: در حالت اول آن‌ها دارای استقلال و نفوذ وسیع بودند و در حالت دوم، اختیارات‌شان توسط بوروکراسی‌های سفت و سخت محدود شده بود. نتایج این آزمایش نشان داد مدیرانی که اختیارات پایینی دارند در مقایسه با مدیران مستقل، ۳۰ درصد احتمال کمتری دارد که از کارکنان خود بازخورد بگیرند.

محققان همچنین به ارزیابی جهت‌گیری بلندمدت و دوراندیشی مدیران و میزان گرایش آن‌ها به تصمیم‌گیری‌های بلندمدت یا اکتفا به نتایج کوتاه‌مدت پرداختند. نتایج نشان داد حتی مدیران دارای  آزادی عمل اما فاقد چشم‌انداز طولانی‌مدت، تفاوتی با همتایان دیگرشان نداشتند. به این‌ترتیب آن‌ها نیز کمتر تمایل داشتند که فرصت گفتمان و ایده‌پردازی را در اختیار زیردستان‌شان قرار دهند. بنابراین، مدیران تنها زمانی به‌دنبال ایده‌ها و بازخوردهای زیردستان‌شان بودند که در عین اختیار عمل، به موفقیت درازمدت تیم خود نیز علاقه‌مند باشند.

پژوهشگران به تکرار نتایج آزمایش خود در میان تعداد دیگری از گروه‌های واقعی از مدیران و کارکنان در سازمان‌های مختلف در ایالات متحده (۱۴۵ گروه) و هند (۲۰۰ گروه) پرداختند. در طول این آزمایش، سطح اختیارات مدیران در سازمان و همچنین چشم‌انداز بلندمدت‌ آن‌ها در گزارش‌ها ثبت می‌شد. کارکنان نیز میزان استقبال از ایده‌هایشان را به محققان گزارش می‌کردند. می‌توان گفت که نتایج این آزمایش در هر دو کشور مشابه و قابل مقایسه بود.

به‌عنوان مثال، مدیران غیرمستقل سازمان‌های آمریکایی به نسبت همتایان دارای اختیارات گسترده‌تر، ۱۵٪ کمتر از ایده‌های زیردستان‌ خود استقبال کردند. علاوه‌بر این، مدیران در صورت داشتن اختیارات کافی و نیز چشم‌انداز بلندمدت، از ایده‌های کارمندان خود بیشتر استقبال می‌کنند. از‌این‌رو،  تنها وجود یک عامل کافی نبوده و حمایت از جریان ایده‌پردازی در سازمان مستلزم آن است که مدیران هم دارای اختیارات بوده و هم چشم‌انداز داشته باشند.

نتایج

ما ترجیح می‌دهیم که مدیران را مقصر اصلی نهادینه‌نشدن فرهنگ گفتمان و مانع ایده‌پردازی در سازمان جلوه دهیم. چرا که ازدیدگاه ما، خودخواهی یا ترس مدیران میانی از تغییر، مانع از شنیده شدن صدای کارکنان توسط آن‌ها می‌شود. اما محققان نظر متفاوتی دارند. یافته‌های آن‌ها نشان می‌دهد که انتظار از مدیران برای تشویق کارکنان به ایده‌پردازی، آن هم زمانی‌که از اختیار کافی برخوردار نبوده و شرایط و واقعیات سازمان اقتضاء می‌کند که بر نتایج کوتاه‌مدت تمرکز کنند، توقعی غیرمنطقی و بیجا است.

ارزیابی میزان تاثیر رویکردهایی چون مدیریت ذره‌بینی روی احساس اختیار مدیران میانی و نیز بررسی چگونگی تاثیر عدم دوراندیشی مدیران بر نادیده انگاشتن ایده‌های سازنده‌ی کارکنان، امری ضروری برای سازمان‌ها است. در عین‌حال، تقویت دوراندیشی و اولویت‌ندادن به خواسته‌های کوتاه‌مدت، می‌تواند موجب ترغیب نوآوری و ارتقای خلاقیت در تیم‌های کاری شود. به‌این‌ترتیب، اختصاص منابع بیشتر و اختیاردهی گسترده‌تر به آن دسته از مدیرانی که دوراندیشی‌شان را به اثبات رسانده‌اند، می‌تواند مزایای فراوانی را عاید سازمان کرده و جریان ایده‌پردازی در آن را تقویت کند.

پردیس فناوری کیش-طرح مشاوره تخصصی صنعت و مدیریت-مدیریت

اثر موسوم به «بیش‌استعدادی» به این موضوع می‌پردازد که چرا فوق‌ستاره‌ها نمی‌توانند درکنار یکدیگر تیم‌های ستاره بسازند.

فرض کنید ایده‌ی بزرگی داشتید که اکنون در عرصه‌ی عمل به شکوفایی رسیده است. پس از جذب سرمایه‌ی کافی، حالا وقتش رسیده که برای تحقق اهداف خود تیمی کارآمد و متشکل از افراد مناسب استخدام کنید. در این حالت فکر می‌کنید که باید به‌دنبال جذب چه نوع افرادی باشید؟ عقل سلیم حکم می‌کند که درپی استخدام باهوش‌ترین‌ها باشید. اما به نظر برخی متخصصان در این‌صورت در «دام هوش» گرفتار خواهید شد.

دیوید رابسون، در کتاب خود با عنوان «تله‌ی هوش»، به بررسی پدیده‌ی استعداد زیادی می‌پردازد. او در این کتاب بر نکته‌ای فراموش‌شده اما فراگیر تأکید می‌کند:

بیش‌استعدادی در یک تیم همیشه معادل عملکرد بهتر نیست. برعکس، استعداد بیش از حد گاهی اوقات می‌تواند موجب شکست یک پروژه شود!

مالکوم گلادول نویسنده‌ی کتاب «در یک چشم به‌هم زدن» نیز در مقاله‌ای در نشریه‌ی نیویورکر که در سال ۲۰۰۲ به چاپ رسیده است، به تشریح اثرات قابل‌توجه پدیده‌‌ی «استعداد زیادی» در فروپاشی شرکت انرون در سال ۲۰۰۱ می‌پردازد. به‌گفته‌ی گلادول، تاکید بیش از حد بر استعداد، موجب پرورش فرهنگی در این سازمان شد که در آن توهم استعداد بر مواردی چون تعامل و اعتراف به اشتباه سایه می‌انداخت.

بااین‌حال، رابسون تاکید دارد که استعداد زیادی یا همان بیش‌استعدادی در تمام زمینه‌ها هم تعیین‌کننده و اثربخش نیست. به‌طورمثال، نتایج مطالعه‌ی مشترک محققان دانشگاه‌های اینسید، کلمبیا و وریجه هلند در سال ۲۰۱۴ نشان داد زمانی یک تیم بیشتر نسبت به آثار «بیش‌استعدادی» آسیب پذیر است، که پویایی و شالوده‌ی آن تیم بر مبنای تعامل و تشریک‌مساعی باشد.

شاید مسابقات قهرمانی فوتبال یورو ۲۰۱۶ را به‌خاطر بیاورید. در جریان این مسابقات، تیم انگلیس در کمال ناباوری و با بیست و یک ستاره، بازی را به تیم تک‌ستاره‌ی ایسلند واگذار و از جام حذف شد. اما اثر بیش‌استعدادیدر ورزشی مثل بیسبال که به نسبت فوتبال نیاز به مشارکت کمتری دارد، نسبتا نادر و ناچیز است.

رابسون در کتاب تله‌ی هوش، به بررسی برخی از استراتژی‌های استخدامی می‌پردازد که می‌توانند مانع از بروز تناقض «بیش‌استعدادی» شوند.

بیش‌استعدادی، آتش جنگ قدرت را شعله‌ور می‌کند

یک تیم پرستاره، بیشتر از تیمی متشکل از افرادی عادی که به زیردست‌بودن خو گرفته‌اند، در معرض دعوا بر سر قدرت قرار دارد.

در تیم‌های پرستاره، هر کدام از پرچمداران نیازمند حفظ موقعیت و محکم کردن جای پای خود به‌عنوان رهبر تیم هستند. این خواسته‌های موازی عموما باعث ایجاد تنش و اصطکاک در میان نقش‌های کاری شده و پویایی تیم را تهدید می‌کند.

نسبت به تعریف ساختار تیم و نقش هر فرد، و نیز اختصاص قلمروی عملکرد به هر یک از اعضای تیم توجه کنید. تعیین یک استراتژی تصمیم‌گیری قبل از اتخاذ تصمیم می‌تواند تعارض‌های خودخواهانه را در طول فرایند تصمیم‌گیری به حداقل برساند.

بیش‌استعدادی، رقابت را بر مشارکت مقدم می‌داند

چنانچه یکی از اعضای تیم احساس کند که موقعیت او توسط همکاران بلندپروازش تهدید می‌شود، ممکن است در واکنش به آن و به‌جای همکاری تیمی، اولویت را بر حفظ موقعیت شخصی خود بگذارد. تهدید موقعیت موجب از میان رفتن اعتماد و کمرنگ‌شدن فضای همکاری در تیم می‌شود.

استخدام نیروی کار ماهر در ارتباطات اجتماعی که به ارتقاء تعامل و مشارکت در تیم کمک می‌کند، تاثیر مثبت بیشتری بر بهره‌وری تیم خواهد داشت تا اینکه تنها به جذب استعدادها اکتفا کنیم.

رابسون پیشنهاد می‌کند: «در مورد درک عاطفی افراد قضاوت کنید و افرادی را در تیم به‌کار بگیرید که در همدلی و برقراری ارتباطات مهارت داشته باشند. آیا آن‌ها گاه‌و‌بی‌گاه همکارانشان را به گوشه‌ای می‌کشند و به صحبت‌های او گوش می‌دهند، یا اینکه تمایل دارند مکالمه را قطع و بر آن مسلط شوند؟»

بیش‌استعدادی منجر به هدررفت ظرفیت‌ها می‌شود

رهبران سلطه‌جویی که مانع از ایده‌پردازی افراد مستعد می‌شوند، باعث اتلاف بخش قابل‌توجهی از استعداد‌ و ظرفیت بالقوه‌ی تیم می‌شوند.

در‌عین‌حال، افراد مستعدی که به نقش‌ها و جایگاه‌های رهبری و مدیریت عادت کرده‌اند، از عزت نفس پایین، بدبینی و کاهش انگیزه رنج می‌برند.

می‌توان ازطریق تخصیص مرتب زمان به هر یک از اعضا برای مشارکت در جلسات تیمی و به اشتراک‌گذاری شفاف تصمیم‌ها از اتلاف ظرفیت‌ها اجتناب کرد. تضمین موقعیت افراد در تیم نیز، ارزش کارکنان با استعداد را به آن‌ها نشان می‌دهد.

رابسون اشاره می‌کند که اگرچه نسبت مطلوب حضور فوق‌ستاره‌ها در یک تیم مشارکتی طبق برخی مطالعات عددی بین ۵۰ تا ۶۰ درصد است، اما این ارقام می‌تواند با وجود مدیریت بهینه تغییر کند. منظور از مدیریت بهینه، وجود یک رهبر استراتژیک است که نقشی شفاف در تیم ایفا می‌کند، تهدیدات متوجه موقعیت افراد را حذف و موانع همکاری را برطرف می‌سازد. به‌این‌ترتیب، او قادر است تیم خود را از اثرات و پیامدهای منفی بیش‌استعدادی محافظت کند.