برچسب: پیروزی

در فضای کاری، نحوه‌ی کار و برخورد برخی از افراد به‌گونه‌ای است که در چهره‌ی آن‌ها تنها می‌توان همان فرار از شکست را مشاهده کرد. به‌عنوان مثال، آن‌ها به جلسه‌های کاری می‌آیند و بدون ارائه‌ی ایده‌ای خاص، فقط یادداشت‌برداری می‌کنند. آن‌ها کارهای روزها و هفته‌های خود را توضیح می‌دهند، اما هیچ برنامه‌ای برای هفته، ماه و سال آینده ندارند. درنهایت، چنین افرادی از قبول وظایف جدید با احتمال ریسک بالا هم دوری می‌کنند.

اصطلاحی در دنیای کسب‌وکار می‌گوید که تنها افراد عادی و متوسط همیشه در بهترین حالت خود هستند. به‌بیان‌دیگر، افراد حرفه‌ای الزاما همیشه روندی با ظاهر موفق ندارند و با ریسک‌ها و شکست‌های متعدد، خود را به پیش می‌برند. البته، نفوذ فرهنگ و رفتاری که تنها به‌فکر شکست نخوردن است، به‌مرور در شرکت‌های مختلف اتفاق می‌افتد و شاید بتوان مدیران را عامل اصلی آن دانست.

درک چشم‌انداز

هر رهبری در حوزه‌ی کسب‌وکار، چشم‌اندازی از اهداف مورد نظر خود ترسیم می‌کند و با استفاده از آن، دستاوردهای مورد نظر خود را به کارمندان نشان می‌دهد. دراین‌میان، رهبران بزرگ، علاوه‌بر چشم‌انداز، محیطی را فراهم می‌کنند تا کارمندان به‌راحتی به کشف بپردازند و به‌مرور، مفاهیم آن را به وظایفی قابل انجام تفسیر کنند. نقطه‌ی خطرناک در چنین وضعیتی آن است که رهبران با پیام‌ها یا درخواست‌های مبهم، روند کاری آن افراد را با چالش روبه‌رو می‌کنند.

برخی از نشانه‌های ابهام در رهبری مدیران، شامل تفاوت چشم‌انداز با عملکرد آن‌ها می‌شود. به‌عنوان مثال آن‌ها در صحبت‌های اولیه و تعریف چشم‌انداز، نوآوری و ایده‌های جدید را ارج می‌نهند، اما باز هم مانند مدیران سنتی به‌دنبال گزارش‌های ماهانه هستند. در مثالی دیگر، مدیران بهترین کارمندان خود را ارج می‌نهند، اما ایده‌های همان کارمندان برای بررسی باید ماه‌ها یا شاید سال‌ها زمان نیاز داشته باشد.

 

 

پذیرفتن مخالفت

رهبران عموما پس از ابلاغ چشم‌اندازها انتظار دارند افراد به‌سرعت آن را بپذیرند و با قدرت تمام به‌سمت هدف‌های ترسیم‌شده حرکت کنند. به‌بیان‌دیگر، آن‌ها آماده‌ی شنیدن انتقاد یا ایراد به چشم‌انداز تدوین شده نیستند.

البته، اکثر مدیران می‌خواهند که تیمی باانرژی داشته باشند. آن‌ها انتظار دارند کارمندان هر روز با ایده‌های نو و راهکارهای جدید به محل کار بیایند. اگر شما هم جزو چنین رهبرانی هستید، پس باید گوش دادن به ایده‌ها را بیاموزید؛ ایده‌هایی که شاید مسیری جدید یا راهکاری برای توسعه‌ی هرچه بیشتر برنامه‌ی شما باشند.

پس از گوشی دادن به ایده‌های کارمندان باانگیزه، نوبت به قدردانی از آن‌ها و معرفی ایده‌ها در جلسات بعدی برنامه‌ریزی شرکت می‌رسد. با چنین مسیری، می‌توان انتظار داشت که در جلسات بعدی هم کارمندان متعدد ایده‌های جدید ارائه دهند که شاید به مسیرهایی منتهی شود که مدیر، هیچ‌گاه انتظار آن‌ها را هم در ذهن خود نداشت.

 

 

قدردانی از شکست

ترس از شکست و تلاش برای دوری از آن، رویکرد طبیعی اکثر افراد در کسب‌وکار نیست. درواقع، ما باید زمان و انرژی زیادی را روی ترس خود گذاشته باشیم تا به چنان رویکردی برسیم. البته، مدیرانی که با رهبری واقعی فاصله دارند هم در شکل‌گیری چنین بینشی بی‌تأثیر نیستند. آن‌ها تیم خود را به‌گونه‌ای مدیریت می‌کنند که درنهایت همه‌ی افراد تنها به فکر فرار از شکست می‌افتند.

به‌عنوان مثالی از فرار از شکست، تیم‌های فروش متعددی را در شرکت‌ها می‌بینیم که تنها برای رسیدن به حداقل فروش ماهانه‌ی خود تلاش می‌کنند. آن‌ها می‌دانند که اگر بسیار بیش از حداقل خود نتیجه‌گیری کنند، برخی مدیران به‌سرعت آن حداقل را افزایش می‌دهند.

بسیاری از مدیران، ایده‌های جدید را در روندهای طولانی و خسته‌کننده‌ی آنالیز گرفتار می‌کنند. آن‌ها در موارد متعدد نیز به کارمندان می‌گویند که ایده، در مسیر کاری شرکت نیست که چنان تفکری، تنها به فرهنگی پوسیده و قدیمی منجر خواهد شد.

رهبران واقعی، نه‌تنها از ایده‌های جدید استقبال می‌کنند، بلکه شکست‌های رخ‌داده در پی آن‌ها را نیز ارج می‌نهند. داستانی مشهور از مدیر افسانه‌ای جنرال الکتریک، جک ولش وجود دارد که ایده‌‌ی یک مدیر میان‌رده را پذیرفت و میلیون‌ها دلار در آن سرمایه‌گذاری کرد تا تنها شکستش را مشاهده کند. او در گردهم‌آیی جهانی بعد از آن شکست، از مدیر مذکور قدردانی کرد.

درنهایت به این نتیجه می‌رسیم که رهبران واقعی، فرهنگی ایجاد می‌کنند که ایده‌ها در آن به اشتراک گذاشته می‌شود، ریسک‌پذیری جریان دارد و شکست نیز مورد قدردانی قرار می‌گیرد. درواقع، وقتی مردم امکان و اجازه‌ی شکست خوردن داشته باشند، فرصت پیشرفت هم فراهم می‌شود. چنان روندی، به آن‌ها می‌گوید که روی پیروز شدن (و نه‌تنها فرار از شکست) متمرکز شوند.