توانمندسازی تیم‌های تغییرپذیر و تحول‌گرا

پردیس فناوری کیش-طرح مشاوره تخصصی صنعت و مدیریت-مدیریت

کارمندان در مواجهه با تغییرات دنیای کسب‌وکار و نقش جدید خود، عصبی و مضطرب می‌شوند. اما مدیر می‌تواند آن‌ها را به تیم‌های تحول‌گرا و ریسک‌پذیر تبدیل کن

بیش از ۹۰ درصد از مدیران عامل بر این باورند که شرکت آن‌ها در طول پنج سال آینده، بیشتر از پنج سال گذشته دستخوش تغییر خواهد شد. بنابراین نیروی کاری که آماده است و می‌تواند این تغییرات را تحت کنترل خود درآورد، به وجه تمایز شکست و پیروزی شرکت‌ها تبدیل خواهد شد.

رهبران در همه‌ی سطوح، باید آموزش تعامل و اثرگذاری بر تغییرات را در اولویت قرار دهند. درست است که کارمندان باید رهبری و اشتغال شخصی را یاد بگیرند، ولی روند تحولات به این موضوعات ختم نمی‌شود. شما به‌منظور کاربردپذیر کردن تغییرات، باید الهام‌بخش تیم خود باشید و آن‌ها را به خلاقیت و نوآوری تشویق کنید. اما نوآوری زمانی اتفاق می‌افتد که کارمندان بتوانند در فضای خاکستری کار کنند. فضای خاکستری جایی است که وجود ابهام، بلامانع تلقی می‌شود و به‌جای قوانین سخت‌گیرانه، اصول کسب‌وکار در حال اجرا هستند.

پنج تمرینی که در ادامه‌ی مطلب توضیح می‌دهیم، به رهبران کمک می‌کند تیم خود را برای پذیرش و حتی ایجاد تغییرات، آماده کنند.

داستان افرادی را تعریف کنید که فراتر از وضعیت فعلی سازمان حرکت کرده‌اند: اگر از کارمندان بخواهید که در فضای خاکستری کار کنند، احتمالاً احساس عدم اطمینان خواهند کرد. آن‌ها باید با قاطعیت بدانند که حرکت به سمت عدم اطمینان، نتایج مثبتی به همراه دارد. داستان‌های موفقیت، نمونه‌های به‌یادماندنی و ملموسی از نتایج (فراتر رفتن از وضعیت موجود)، در اختیار کارمندان قرار می‌دهد. پیش از شروع داستان‌سرایی، از خودتان بپرسید:

  • برای افرادی که با آن‌ها کار می‌کنم، چه چیزی پرمفهوم و ارزشمند است؟
  • ایده‌ی اصلی داستان که کارمندان باید به خاطر بسپارند چیست؟
  • کدام قسمت‌های مهم داستان آن‌ها را جذب می‌کند تا پابه‌پای ماجرا پیش بروند؟

برای مثال به یکی از بیمارستان‌هایی اشاره می‌کنیم که تصمیم داشت مدل بخش مراقبت از بیمار خود را تغییر دهد. مشاوران بیمارستان برای طراحی بخش‌های کلیدی مدل جدید، از برخی کارمندان خواستند که در تیم‌های طراحی کار کنند. کارمندان پیش‌ازاین چنین نقشی به عهده نداشتند و به همین علت بسیار عصبی شده بودند. مشاوران ۵۰ نفر از کارکنان را در تالار اجلاس بیمارستان دورهم جمع کردند تا پروژه و نقش آن‌ها را معرفی کنند. مسئولان می‌دانستند که کارمندان از این تقاضا عصبی هستند، بنابراین یکی از صحنه‌های فیلم «انجمن شاعران مرده» را بازسازی کردند. در این صحنه رابین ویلیامز از دانش‌آموزان می‌خواست روی میز خود بایستند و جهان را به شیوه‌ای متفاوت ببینند. ویلیامز به دانش‌آموزان می‌گفت: «فکر نکنید که من نمی‌دانم این مأموریت، چقدر شما را می‌ترساند.» پس‌ازاین صحنه، یکی از پرستاران نزد مشاور رفت و اظهار کرد که او نیز دقیقاً احساس مشابهی دارد. مشاور با او صحبت کرد و اطمینان خاطر داد که تجربه و دانش او، تا حد زیادی در نقش جدید نیز مفید واقع می‌شود. در حال حاضر این پرستار، به‌عنوان یکی از بهترین مشارکت‌کنندگان طراحی جدید شناخته می‌شود.

درنهایت، داستان‌های شما باید یک پیام مشترک را به اشتراک بگذارند. داستان‌های قدرتمند، امنیت روانی ایجاد می‌کنند. به‌علاوه به کارمندان نشان می‌دهند که ایجاد تغییر، خوب است و پاداش می‌گیرد. شما باید تعریف کنید که چگونه شخصیت‌های داستان و همچنین خود شرکت، از قدم نهادن به فضای خاکستری سود می‌برند.

دیالوگ برقرار کنید: از دیگران دعوت کنید سؤال بپرسند و احساسات، تجربیات و بینش خود را به اشتراک بگذارند. تغییر باعث تشدید واکنش‌های احساسی می‌شود که نه‌تنها افراد را توانمند نمی‌کند بلکه برعکس، به عقب‌نشینی وامی‌دارد. شما برای تشویق کارمندان به پذیرش تغییرات، باید گفتمان‌هایی را برنامه‌ریزی کنید که آن‌ها را از واکنش، به کنش (عمل) هدایت کند. محققان توصیه می‌کنند در جلساتی نیم‌ساعته در مورد احساسات کارمندان نسبت به تغییرات و همچنین رفتارهایی که بر تغییرات اثرگذار خواهد بود، بحث کنید. این جلسات، «پست گوش دادن» نام دارند. پست گوش دادن در اصل تجهیزاتی است که امواج رادیویی و میکروویو را باهدف تحلیل محتوا، زیر نظر می‌گیرد. برنامه‌ی جلسات نیم‌ساعته نیز مثل همین تسهیلات به شما کمک می‌کند اطلاعات کلیدی را درک کنید و به دیگران هم کمک می‌کند دست به اقدام بزنند. مراحل این جلسات به شرح زیر است:

۱- دستور کار: هدف جلسه را برای تیم تعریف کنید. پرسنل را تشویق کنید در مورد اینکه تغییرات چگونه آن‌ها را متأثر می‌کند، صحبت کنند. به‌عنوان‌مثال بگویید: «ما اینجا هستیم تا درباره‌ی تغییراتی که تجربه می‌کنیم، حرف بزنیم. می‌خواهیم درک کنیم که این تغییرات، چگونه ما را چه به لحاظ شخصی و چه در قالب یک تیم، تحت تأثیر قرار می‌دهد.» از همه دعوت کنید نظر خود را در این خصوص بیان کنند. از آن‌ها بپرسید تیم چگونه می‌تواند کنترل بیشتری بر تغییرات داشته باشد.

۲- گوش دادن: اعضای تیم را تشویق کنید که گفت‌وگو را با بیان تجربیات خود در قالب استعاره و تمثیل، آغاز کنند. در این صورت آن‌ها احساس امنیت بیشتری برای بیان احساسات خود خواهند داشت. به‌عنوان‌مثال شما احساس می‌کنید که باید مانند یک تردست، همه‌ی توپ‌ها را در هوا نگه‌ دارید. این موضوع را با تیم به اشتراک بگذارید. زمانی‌که اعضای تیم استعارات خود را بیان می‌کنند، خوب گوش دهید و افرادی را که مخالف جریان هستند، یا تغییرات آن‌ها را شدیداً به چالش کشیده، به خاطر بسپارید. صدای افرادی که منزوی‌تر، یا خشمگین‌تر هستند، اطلاعات کلیدی خوبی در اختیار شما قرار می‌دهد.

۳- اشتراکات و تمایزات: از تیم بپرسید که چه موضوعات مشترکی بین تجربه‌ی افراد مختلف مشاهده می‌کنند. از آن‌ها بپرسید: «فکر می‌کنید وجه اشتراک همه‌ی ما چیست؟ چه چیزهایی را هر یک از ما به شیوه‌ی متفاوت حس می‌کنیم؟» موضوعات کلیدی را خلاصه و جمع‌بندی کنید و آنچه را که شنیده‌اید، تصدیق کنید.

۴- اقدام: اقدامات لازم را شناسایی کنید. این ایده‌ها باید از طرف تیم مطرح شود و شما نقش تسهیل‌کننده‌ی امور را به عهده بگیرید. در این مرحله نیز چنین سؤالاتی بپرسید: «چه چیزی را می‌توانیم کنترل کنیم یا روی چه چیزی می‌توانیم تأثیر بگذاریم؟» «چگونه می‌خواهیم این وضعیت را عوض کنیم؟» «هر یک از شما چه نقشی در اجرای برنامه به عهده می‌گیرد؟»

در جلسات تیمی و دیدارهای دونفره، از اعضای تیم سؤالات شرطی بپرسید: «اگر اتفاق دیگری رخ بدهد، چه کنیم؟» مطرح کردن سؤالات شرطی به تیم فرصت می‌دهد که با جسارت بیشتری نظر خود را ابراز کند. البته نباید در این سؤالات شرطی، شرایطی را مطرح کنید که تفاوت زیادی با راه‌حل‌ها و رفتارهای وضعیت فعلی ندارد. به‌عنوان‌مثال نظر آن‌ها را درباره‌ی وقوع بدترین حالت ممکن، یا حالات حدی جویا شوید. به‌عنوان‌مثال: «اگر همه‌ی ما فریلنسر بودیم، شما چگونه به این جریان نگاه می‌کردید؟» «اگر از ابتدا این فرایند را درست طراحی نکرده باشیم، چه می‌شود؟» «اگر محصول ما ناگهان از بازار خارج شود، چه‌ کنیم؟» سؤالات افراطی یا حدی، باعث می‌شوند که کارمندان هوشمندانه و جسورانه فکر کنند. اغلب کارمندان از ابتدا نمی‌دانند که چقدر توانایی دارند. شما باید اولین قدم‌های آن‌ها را شناسایی کرده و پاداش دهید. سپس درخواست‌های بیشتری را مطرح کنید. ایده‌های مطرح‌شده را با چنین جملاتی تقویت کنید: «این ایده عالی است. می‌توانیم آن را در یک سطح بالاتر نیز اجرا کنیم.» به‌این‌ترتیب شما پیام مهمی را به کارمندان ارسال می‌کنید، مبنی بر اینکه افراد تأثیرگذار بر تغییرات، مردم عادی هستند نه افرادی استثنا.

انتظاراتی را که از اعضای تیم ازجمله خودتان می‌رود به‌طور واضح بیان کنید و مسئولیت اشتباهات را نیز مشخص کنید. سپس، اشتباهات را به‌عنوان فرصتی برای یادگیری و رشد معرفی کنید. مایکل آلتر، رئیس پیشین Sure Payroll، تصدیق اشتباهات را یکی از اصول کاربردپذیری استراتژی کسب‌وکار می‌دانست. زمانی‌که او به این شرکت ملحق شد، برای شتاب بخشیدن به اهداف رشد، به کارکنانی نیاز داشت که ریسک‌پذیر باشند و تغییر ایجاد کنند. آلتر پس از داستان‌سرایی در مورد تجربیات شخصی، استفاده از قیاس و تشبیه و تکنیک‌های دیگری که هیچ‌کدام به موفقیت قابل‌توجهی نرسیدند، به فکر رسمی سازی شکست افتاد. او رقابتی را بانام «بهترین اشتباهات جدید» راه‌اندازی کرد و جوایزی برای منحصربه‌فردترین و جالب‌ترین اشتباهات کارمندان در نظر گرفت. این رقابت، تنها دو قانون داشت: اول اینکه کارمندان صرفاً باید اشتباهات خودشان را معرفی می‌کردند. دوم، فقط اشتباهات جدید در مسابقه پذیرفته می‌شد. آن‌ها در جلسات شرکت، مورد اشتباهات معرفی‌شده بحث می‌کردند و به گزینه‌های واجد شرایط جایزه می‌دادند. ایده‌ی آلتر تا ۶ سال بعد نیز به‌عنوان یکی از نوآورانه‌ترین راهکارها شناخته می‌شد.

از مشارکت‌ها و شبکه‌های فرا سازمانی پشتیبانی کنید تا کارمندان، با ذهنی باز، دیدگاه‌های جدیدی ارائه دهند. کارمندان برای اینکه به یک تیم تحول‌گرا و پویا تبدیل شوند، باید صداهای مختلفی را بشنوند و با چشم‌اندازهای جدیدی آشنا شوند. با مطرح کردن سؤالات زیر به کارمندان کمک کنید که فراتر از مرزهای همیشگی بیندیشند:

  • چه افراد جدیدی را باید در برنامه درگیر کنیم؟
  • چه بخش‌هایی از سازمان می‌تواند به برنامه‌ی ما کمک کند؟
  • چه کسی را در خارج از شرکت می‌شناسید که چشم‌انداز خوبی در خصوص این موضوع/ مسئله دارد؟
  • چگونه می‌توانیم با ارتباط برقرار کنیم؟
  • من چگونه می‌توانم به برقراری ارتباط کمک کنم؟

حرف آخر: این روزها، سازمان‌های موفق دیگر همان سازمان‌هایی نیستند که از بالا به پایین تغییر می‌کنند یا نوآوری را از افراد خاصی انتظار دارند. تیم‌های موفق، تحول‌گرایی و چابکی را به قلب فرهنگ خود تبدیل می‌کنند. به همین دلیل هم رهبری تغییرات، نه یک وظیفه‌ی ضمنی، بلکه یکی از بزرگ‌ترین مسئولیت‌های شما است. پنج تمرین روزانه‌ای که در این مطلب معرفی شدند، گام‌هایی عالی برای آغاز این مسیر هستند.

استعداد بیش از حد می‌تواند قاتل بهره‌وری‌ تیم شود

پردیس فناوری کیش-طرح مشاوره تخصصی صنعت و مدیریت-مدیریت

اثر موسوم به «بیش‌استعدادی» به این موضوع می‌پردازد که چرا فوق‌ستاره‌ها نمی‌توانند درکنار یکدیگر تیم‌های ستاره بسازند.

فرض کنید ایده‌ی بزرگی داشتید که اکنون در عرصه‌ی عمل به شکوفایی رسیده است. پس از جذب سرمایه‌ی کافی، حالا وقتش رسیده که برای تحقق اهداف خود تیمی کارآمد و متشکل از افراد مناسب استخدام کنید. در این حالت فکر می‌کنید که باید به‌دنبال جذب چه نوع افرادی باشید؟ عقل سلیم حکم می‌کند که درپی استخدام باهوش‌ترین‌ها باشید. اما به نظر برخی متخصصان در این‌صورت در «دام هوش» گرفتار خواهید شد.

دیوید رابسون، در کتاب خود با عنوان «تله‌ی هوش»، به بررسی پدیده‌ی استعداد زیادی می‌پردازد. او در این کتاب بر نکته‌ای فراموش‌شده اما فراگیر تأکید می‌کند:

بیش‌استعدادی در یک تیم همیشه معادل عملکرد بهتر نیست. برعکس، استعداد بیش از حد گاهی اوقات می‌تواند موجب شکست یک پروژه شود!

مالکوم گلادول نویسنده‌ی کتاب «در یک چشم به‌هم زدن» نیز در مقاله‌ای در نشریه‌ی نیویورکر که در سال ۲۰۰۲ به چاپ رسیده است، به تشریح اثرات قابل‌توجه پدیده‌‌ی «استعداد زیادی» در فروپاشی شرکت انرون در سال ۲۰۰۱ می‌پردازد. به‌گفته‌ی گلادول، تاکید بیش از حد بر استعداد، موجب پرورش فرهنگی در این سازمان شد که در آن توهم استعداد بر مواردی چون تعامل و اعتراف به اشتباه سایه می‌انداخت.

بااین‌حال، رابسون تاکید دارد که استعداد زیادی یا همان بیش‌استعدادی در تمام زمینه‌ها هم تعیین‌کننده و اثربخش نیست. به‌طورمثال، نتایج مطالعه‌ی مشترک محققان دانشگاه‌های اینسید، کلمبیا و وریجه هلند در سال ۲۰۱۴ نشان داد زمانی یک تیم بیشتر نسبت به آثار «بیش‌استعدادی» آسیب پذیر است، که پویایی و شالوده‌ی آن تیم بر مبنای تعامل و تشریک‌مساعی باشد.

شاید مسابقات قهرمانی فوتبال یورو ۲۰۱۶ را به‌خاطر بیاورید. در جریان این مسابقات، تیم انگلیس در کمال ناباوری و با بیست و یک ستاره، بازی را به تیم تک‌ستاره‌ی ایسلند واگذار و از جام حذف شد. اما اثر بیش‌استعدادیدر ورزشی مثل بیسبال که به نسبت فوتبال نیاز به مشارکت کمتری دارد، نسبتا نادر و ناچیز است.

رابسون در کتاب تله‌ی هوش، به بررسی برخی از استراتژی‌های استخدامی می‌پردازد که می‌توانند مانع از بروز تناقض «بیش‌استعدادی» شوند.

بیش‌استعدادی، آتش جنگ قدرت را شعله‌ور می‌کند

یک تیم پرستاره، بیشتر از تیمی متشکل از افرادی عادی که به زیردست‌بودن خو گرفته‌اند، در معرض دعوا بر سر قدرت قرار دارد.

در تیم‌های پرستاره، هر کدام از پرچمداران نیازمند حفظ موقعیت و محکم کردن جای پای خود به‌عنوان رهبر تیم هستند. این خواسته‌های موازی عموما باعث ایجاد تنش و اصطکاک در میان نقش‌های کاری شده و پویایی تیم را تهدید می‌کند.

نسبت به تعریف ساختار تیم و نقش هر فرد، و نیز اختصاص قلمروی عملکرد به هر یک از اعضای تیم توجه کنید. تعیین یک استراتژی تصمیم‌گیری قبل از اتخاذ تصمیم می‌تواند تعارض‌های خودخواهانه را در طول فرایند تصمیم‌گیری به حداقل برساند.

بیش‌استعدادی، رقابت را بر مشارکت مقدم می‌داند

چنانچه یکی از اعضای تیم احساس کند که موقعیت او توسط همکاران بلندپروازش تهدید می‌شود، ممکن است در واکنش به آن و به‌جای همکاری تیمی، اولویت را بر حفظ موقعیت شخصی خود بگذارد. تهدید موقعیت موجب از میان رفتن اعتماد و کمرنگ‌شدن فضای همکاری در تیم می‌شود.

استخدام نیروی کار ماهر در ارتباطات اجتماعی که به ارتقاء تعامل و مشارکت در تیم کمک می‌کند، تاثیر مثبت بیشتری بر بهره‌وری تیم خواهد داشت تا اینکه تنها به جذب استعدادها اکتفا کنیم.

رابسون پیشنهاد می‌کند: «در مورد درک عاطفی افراد قضاوت کنید و افرادی را در تیم به‌کار بگیرید که در همدلی و برقراری ارتباطات مهارت داشته باشند. آیا آن‌ها گاه‌و‌بی‌گاه همکارانشان را به گوشه‌ای می‌کشند و به صحبت‌های او گوش می‌دهند، یا اینکه تمایل دارند مکالمه را قطع و بر آن مسلط شوند؟»

بیش‌استعدادی منجر به هدررفت ظرفیت‌ها می‌شود

رهبران سلطه‌جویی که مانع از ایده‌پردازی افراد مستعد می‌شوند، باعث اتلاف بخش قابل‌توجهی از استعداد‌ و ظرفیت بالقوه‌ی تیم می‌شوند.

در‌عین‌حال، افراد مستعدی که به نقش‌ها و جایگاه‌های رهبری و مدیریت عادت کرده‌اند، از عزت نفس پایین، بدبینی و کاهش انگیزه رنج می‌برند.

می‌توان ازطریق تخصیص مرتب زمان به هر یک از اعضا برای مشارکت در جلسات تیمی و به اشتراک‌گذاری شفاف تصمیم‌ها از اتلاف ظرفیت‌ها اجتناب کرد. تضمین موقعیت افراد در تیم نیز، ارزش کارکنان با استعداد را به آن‌ها نشان می‌دهد.

رابسون اشاره می‌کند که اگرچه نسبت مطلوب حضور فوق‌ستاره‌ها در یک تیم مشارکتی طبق برخی مطالعات عددی بین ۵۰ تا ۶۰ درصد است، اما این ارقام می‌تواند با وجود مدیریت بهینه تغییر کند. منظور از مدیریت بهینه، وجود یک رهبر استراتژیک است که نقشی شفاف در تیم ایفا می‌کند، تهدیدات متوجه موقعیت افراد را حذف و موانع همکاری را برطرف می‌سازد. به‌این‌ترتیب، او قادر است تیم خود را از اثرات و پیامدهای منفی بیش‌استعدادی محافظت کند.

شش نکته مهم در ایجاد تیم مستقل و معتبر در یک کسب و کار

در دنیای کسب و کار یک نکته قابل توجه وجود دارد؛ سعی نکنید از ۱۰۰ درصد توانایی خود استفاده کنید، در عوض تلاش کنید از یک درصد توانایی صد نفر استفاده کنید. یک راه برای به انجام رساندن این استراتژی، ایجاد یک تیم کاری مناسب است. در ادامه با زومیت همراه باشید.

در راه اندازی کسب و کار خود نمی‌توانیم ابرقهرمان باشیم، بهتر است یک تیم کاری خوب تشکیل دهیم تا زودتر و راحت‌تر به اهداف رؤیایی خود برسیم. بحث را از زبان شاون فریمن، مؤسس و مدیر عامل گروه TWT برای شما بازگو می‌کنیم.

مهم نیست صنعتی که در آن فعالیت می‌کنید چیست، ما همه به دنبال یک هدف هستیم: مشتریان خوشحال. ایجاد اطمینان و وفاداری در مخاطبان با داشتن گروهی منسجم که باورهای شرکت را درک کند و بتواند به سمت اهدافش به‌صورت هماهنگ پیش برود، آغاز می‌شود. یکی از جواب‌های سؤال «رهبری در کسب و کار به چه معنا است؟»، ایجاد یک تیم کاری مناسب است.

در اولین تلاش‌هایم، تمام سعی‌ام بر این بود که به‌تنهایی همه کارها را انجام دهم. اما همان‌طور که هر کارآفرینی می‌داند، این روش زیاد دوام ندارد. تصور می‌کردم واگذاری وظایف مشکل را حل می‌کند؛ اما به‌زودی فهمیدم که حتی این روش نیز کافی نیست. باید به افراد اطرافم اعتماد می‌کردم و آن‌ها نیز باید به من اعتماد متقابل می‌یافتند.
وقتی افراد احساس کنند در تصمیم‌گیری‌ها نقش دارند و رهبرشان را پشتیبان خود بدانند، در ریسک‌پذیری شجاع‌تر خواهند شد و به سمت فرصت‌های جدید می‌روند. گروه‌های مستقل و رهبری حمایت‌گرانه به ما کمک کرد سیستم‌ها، برنامه‌های کاربردی و رویه‌های تازه‌ای ایجاد کنیم؛ بنابراین عجیب نیست شرکت‌هایی که به کارکنان خود آزادی بیشتری می‌دهند، بهتر از رقبای دیگر عمل می‌کنند.

نحوه ساخت یک گروه قابل اعتماد
بی‌شک، اطمینان بدون تلاش و سرمایه‌گذاری به دست نمی‌آید. در اینجا شش عمل پیشنهادی من موجود است که بر اساس آن‌ها توانستم به گروهم اعتماد کنم:

۱- استخدام بر اساس میزان اطمینان و اعتبار، نه مهارت‌

افراد توانایی یادگیری مهارت دارند؛ اما کسی که نتواند در شرایط کار سخت و غیاب رئیسش تصمیمات مناسبی اتخاذ کند، همیشه دارای یک نقطه‌ضعف است. سؤالات مرتبط با هدف و درون‌مایه اصلی شرکت را در زمان مصاحبه از متقاضیان بپرسید. بسیاری از اعضای گروه ما از خانه خود با ما همکاری دارند، بنابراین استخدام افرادی که همیشه در دسترس فیزیکی باشند، اهمیتی ندارد.

۲- تعریف ارزش‌های شرکت

بدون داشتن ارزش‌های مشخص و هماهنگ، شرکت‌ها در زمینه تصمیم‌گیری دچار مشکل خواهند شد. من با مشاوران خارجی همکاری داشتم تا بتوانم به مجموعه معتبر و قابل اجرایی از ارزش‌ها دست یابم و این‌گونه، تصمیم‌گیری‌هایم را بهتر انجام دهم. کوچک یا بزرگ، هر تصمیم باید ارزش‌های شرکت را منعکس کند.

۳- تعیین اولویت‌ها

شرکت ما از قوانین محکمی برای اجرای پروژه‌ها استفاده می‌کند. وقتی پروژه‌ای را شروع می‌کنیم؛ مسیری مشخص در پیش می‌گیریم، سپس بازخورد را در صورت نیاز عرضه می‌کنیم و وقتی لازم باشد، کنترل‌ها را انجام می‌دهیم. همه‌ی افراد تیم باید اولویت‌ها را بشناسند و تمام تلاش خود را برای انجام آن‌ها به کار گیرند.

۴- گسترش دفعات کنترل

زمان‌های تعیین‌شده برای کنترل به ما این توانایی را می‌دهد تا بدون نیاز به درگیری در هر گام، پروژه را کنترل کنیم. با استفاده از جلسات هفتگی برنامه‌ریزی شده، بررسی‌های لازم انجام خواهد شد. همچنین با مراجعین نیز هر چهار ماه یک بار جلسه داریم تا در مورد نیازهایشان و رضایت آن‌ها اطلاعات کسب کنیم.

۵- استخدام آرام، اخراج سریع

به‌صرفه‌تر خواهد بود که زمانی طولانی صرف یافتن داوطلب مناسب کنید تا اینکه فردی را با ابهام استخدام کنید و منتظر شکوفایی او بمانید. در مورد استخدام عجله نکنید و اگر شرایط به‌خوبی پیش نرفت، نگران نباشید و بدون هیچ واهمه‌ای فرد نامناسب را کنار بگذارید و به دنبال گزینه بهتر بروید. مابقی گروه سخت‌کوش، کافی خواهند بود. به‌علاوه اگر یکی از اعضاء عملکرد خوبی نداشته باشد، باعث آسیب به بقیه نیز خواهد شد.

۶- تشویق اعضای گروه به اطمینان به یکدیگر

از رئیس گرفته تا کارفرما، همه در شرکت کوچک یا استارتاپ باید به یکدیگر اعتماد کنند. آن‌ها باید فرصت‌هایی برای یکدیگر در محیط کار یا خارج از آن فراهم آورند و رهبران را کنار نزنند. بسیاری از شرکت‌ها اذعان داشتند که گروه‌های مستقلی دارند؛ اما استقلال واقعی زمانی است که افراد در مورد کاری که انجام می‌دهند، صبور باشند و آن‌ را از آن خود بدانند. وقتی کسی در شرکت ما بخواهد از خانه کار کند یا آخر هفته‌ها را مرخصی بگیرد، هیچ‌کس به دنبال تصاحب جایگاه او نیست؛ زیرا ما گروهی ساخته‌ایم که به هم اعتماد داریم و به هم کمک می‌کنیم.

افزایش آزادی عمل کارکنان باعث افزایش وفاداری مشتری و تأثیرگذاری مثبت بر شالوده کاری ما می‌شود. تشکیل گروه معتبر نیاز به تلاش و زمان کافی دارد؛ اما وقتی افراد را دور هم جمع کنیم، خواهیم دید که شرکت خودبه‌خود پیشرفت خواهد کرد.

منبع INC